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发信人: thuibe (不死鸟----死不了), 信区: UIBE
标 题: 经贸校友-周明臣
发信站: BBS 水木清华站 (Wed Mar 24 00:51:42 2004)
周明臣：重新打造中粮
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http://finance.sina.com.cn 2002年03月27日 10:57 中国企业报
2001年6月1日，北京中粮广场。来自香港的38位基金经理和分析师兴趣甚浓地听取中
粮集团管理层对中粮集团和集团所拥有的香港上市公司“中粮国际”的推介。中粮集团董
事长周明臣不无自豪地说：自1992年以来，中粮集团实施了一系列主动变革，使集团由传
统外贸企业转型为集贸易、实业、金融、信息和服务为一体的大型企业集团。他表示，将
借助香港资本市场，把中粮集团发展成为具有较强市场竞争力和行业影响力的国际知名的
跨国公司。
此时的中粮集团，已连续6年入选美国《财富》杂志全球企业500强。
1992年时，中粮的净资产只有40亿元，现如今，它的净资产升至130多亿元。
现在做了董事长的周明臣，正是在1992年那年出任中粮集团总裁的。
不能只当“皮包商”
1961年，20岁的周明臣以高考第一志愿进入北京外贸学院贸易经济专业。从此，他事
业的坐标定在对外经济贸易上，至今已有40年时光。
1992年底，周明臣被任命为中国粮油食品进出口(集团)有限公司总经理。此时的周明
臣，顾不上品尝成功的喜悦，一种强烈的危机感和紧迫感萦绕在他心头。刚刚开过的中共
“十四大”提出要建立社会主义市场经济体制。从1988年外贸经营权下放后，“国”字头
的外贸企业已经开始和过去垄断经营的“好日子”告别。要在市场经济大潮中搏击，中粮
这样的外贸总公司能重铸辉煌吗？
一个梦想在周明臣心中萌发：重新打造中粮，使中粮由单一的外贸代理公司，向综合
化经营的跨国公司转型。
从梦想到现实，周明臣需要翻越40几年传统外贸模式形成的山山岭岭沟沟坎坎。干部
职工早已习惯了计划经济体制那一套，要把公司和员工推向市场，谈何容易？
官商作风无疑是市场经济的拦路虎。刚上任的周明臣提出，在计划经济向市场经济转
轨过程中，中粮要增强危机感和紧迫感，增强经营意识、竞争意识和服务意识。要弯得下
腰，拉得下架子，练好“腰功”；要勤跑动，勤联系，主动出击，练好“腿功”。要提倡
“孙子精神”、“钉子精神”，有不达目的不罢休的执著精神，还要发扬艰苦奋斗光荣传
统。一时间，中粮上下都行动起来，当时的副总经理刘福春还亲自带队到提过意见的省去
道歉，领导班子制订出转换经营作风的8条具体规定，各个处室自查官商表现。此番整改得
到国务院领导的肯定。
光整风远远不够。周明臣还要图发展。1993年初，周明臣率领中粮决策层，对公司的
发展方向作出重大战略性调整，简单说，是以“四化”即实业化、国际化、集团化、综合
化为发展方向。于是，中粮迎来一段新的快速发展时期。
机会偏爱有心人。一个消息传来：有两家香港上市公司要卖。周明臣意识到这是个机
遇，但在决策过程中，有一种意见是怕捅马蜂窝。最终周明臣拍了板，中粮通过在香港的
子公司——香港鹏利成功地收购了这两家上市公司。结果是，通过资本经营，赢利16亿元
！这招棋，不仅为中粮实业化和国际化经营筹集到了资金，使中粮全盘棋活了起来，还为
后来的一体化经营打下基础。
中粮的实业化建设在外贸界有口皆碑。它的实业化起步早，但真正将其确立为公司发
展的基础是在1992年以后。周明臣说，不能光当“皮包商”了，要搞产业链。中粮把全部
实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装
，仓储运输，酒店经营和物业开发8个系列。到1996年时，中粮提出“四三三”格局，即进
出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%。实业增强了公司的发展后劲，也
创出了包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等在内的一批知名产品
，中粮旗下的凯莱酒店集团也进入了世界酒店集团300强。从代理到自营，从单一外贸到贸
易、实业、期货、金融及服务业，三足鼎立，中粮的竞争能力与日俱增。此时的周明臣又
有了新的追寻。
跨国公司不是梦
在张家港保税区，有一片长满野草的荒滩，几年后，正是在这片荒滩上矗立起一个现
代化粮油综合加工基地。漫步在张家港的专用码头上，周明臣整理着自己的思路。与国际
上大的跨国公司那些航空母舰和巨型炮舰相比，中粮还只是一只小舢板。要想在国际市场
的拉力赛中取胜，中粮必须加快发展，尽快把自己打造成炮舰乃至航空母舰。一种生存的
危机感和发展的紧迫感催促周明臣追寻跨国公司之梦。
1997年下半年，中粮提出结束以商品经营为特征、以完成进出口贸易任务为目的的第
一次创业期，而迈入以实业化、国际化、集团化、综合化发展为特征，以商品经营、资产
经营和资本经营为手段，以实现国有资产保值增值、获取利润最大化、提高企业竞争能力
为目的的第二次创业。
到了1998年下半年，以周明臣为核心的中粮领导班子提出了顺应经济全球化的趋势，
开展一体化经营的发展战略。其直接目的是要解决境内与境外资产之间长期存在的管理“
两张皮”问题，使之形成合力。根本目的是从全球大市场的角度来通盘筹划公司的经营活
动，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，增强核心竞争能力
和创新能力。
1999年初，中粮向国务院递交了实施海内外一体化经营的请示，但由于中间衔接问题
，中粮的一体化经营被一时误解为周明臣要把中粮的资产转移到境外，并且要把中粮的总
部也搬到境外去。当时的“广信事件”也带来不利影响。
周明臣没有放弃。几个月后，中粮再次向国务院递交报告。1999年6月，中粮关于重组
改制上市的设想得到国务院领导原则上的同意。各项工作随即展开：
——重组。包括资产重组、业务重组、机构重组和人员重组。以粮油食品生产、加工
、销售为主业，围绕主业完善多种经营，调整资产结构、经营结构、商品结构、组织结构
和人力资源结构，形成以全球市场为目标，主业、相关业务相结合，国内、国外市场相结
合，贸易、产业相结合的经营格局，使中粮由传统的外贸代理公司向综合经营的跨国企业
转变。
——改制。即建立和完善法人治理结构，进一步增强公司经营管理的市场化程度，董
事会与经营层分设，聘请独立董事，与国家派出的监事会共同形成中粮公司新的领导体制
、管理体制、决策体制和监督体制，使中粮公司向建立现代企业制度和法人治理结构迈上
一个新台阶。
——上市。即在境外投机上市，建立多元化的产权结构，拓宽公司融资渠道，放大国
有资本功能。
重组改制上市不仅是中粮历史上最大最深刻的一次变革，在中国外经贸界也是第一个
“吃螃蟹”。
“破”与“立”，在同时进行。破的是长期在计划经济体制下束缚业务发展的管理体
制和不利于形成合力的运行机制；立的是结构清晰、责任明确、机构精简、控制有力、流
程完善、业绩至上的管理运行机制。
变革必然会遇到阻力。取消二级经营机构法人资格，实行财务集中管理，薪酬与业绩
考核挂钩，打破分配上的 大锅饭，干部任用上破除论资排辈的传统观念……哪一条都不
是轻而易举的事，因为关系到个人利益。提意见的，说怪话的，吵吵闹闹的，一时间扑面
而来。周明臣像是给自己找了个大麻烦。
中粮聘请了麦肯锡和华信惠悦等国际著名管理咨询公司作顾问，借外力对旧体制旧机
制来一番彻底变革。周明臣回忆起那时候所做的许多事，无一不是对习惯势力的冲击。比
如，规定男55岁、女50岁不再担任实职，只是待遇不变，有些老处长对此想不通；取消二
级法人，下面公司的小金库没了，气得有的境外公司负责人拍桌子；重新洗牌，中高层管
理人员大调动，有的人受不了变动；新的薪酬制，根据岗位权重决定薪酬高低，再通过竞
聘和任命结合上岗，起初有不少人心里感到不平衡。那段时间，几乎天天都有人来找周明
臣诉苦，周也不得不一个个做劝说。
在建立现代企业制度，实行法人治理结构、进行大规模重组之后，2000年，中粮集团
将除粮油糖政策性业务外的所有资产一次性并入集团在香港的子公司“中粮香港”，再分
批注入集团所拥有的“中国食品”和“鹏利国际”两个香港上市公司。2001年一季度，中
“吃螃蟹”。
“破”与“立”，在同时进行。破的是长期在计划经济体制下束缚业务发展的管理体
制和不利于形成合力的运行机制；立的是结构清晰、责任明确、机构精简、控制有力、流
程完善、业绩至上的管理运行机制。
变革必然会遇到阻力。取消二级经营机构法人资格，实行财务集中管理，薪酬与业绩
考核挂钩，打破分配上的 大锅饭，干部任用上破除论资排辈的传统观念……哪一条都不
是轻而易举的事，因为关系到个人利益。提意见的，说怪话的，吵吵闹闹的，一时间扑面
而来。周明臣像是给自己找了个大麻烦。
中粮聘请了麦肯锡和华信惠悦等国际著名管理咨询公司作顾问，借外力对旧体制旧机
制来一番彻底变革。周明臣回忆起那时候所做的许多事，无一不是对习惯势力的冲击。比
如，规定男55岁、女50岁不再担任实职，只是待遇不变，有些老处长对此想不通；取消二
级法人，下面公司的小金库没了，气得有的境外公司负责人拍桌子；重新洗牌，中高层管
理人员大调动，有的人受不了变动；新的薪酬制，根据岗位权重决定薪酬高低，再通过竞
聘和任命结合上岗，起初有不少人心里感到不平衡。那段时间，几乎天天都有人来找周明
臣诉苦，周也不得不一个个做劝说。
在建立现代企业制度，实行法人治理结构、进行大规模重组之后，2000年，中粮集团
将除粮油糖政策性业务外的所有资产一次性并入集团在香港的子公司“中粮香港”，再分
批注入集团所拥有的“中国食品”和“鹏利国际”两个香港上市公司。2001年一季度，中
粮集团将萄葡酒和食用油业务注入“中国食品”，并将“中国食品”更名为中国粮油国际
有限公司，简称“中粮国际”。中粮国际主营粮油食品加工与贸易，鹏利国际主营地产投
资、酒店经营与物业管理，两家上市公司均由中粮香港直接控股。中粮是首家获国务院批
准将内地资产转往香港公司的红筹企业。
周明臣说，如果仅仅为了集资“圈钱”，中粮可以选择A股市场，1998年时，证监会已
批准中粮可在A股上市。但中粮的总目标是要成为国际知名跨国公司，因此最好是借助香港
资本市场，尽快与国际接轨。
要创业不是守业
身为中粮这样一个大企业的当家人，周明臣不易。在中粮任职的八九年里，几乎每年
都有大的事件发生，有些事件甚至惊动了中央和国务院领导。其实，这些事件中，有的是
因为个别人出于成见和私利而告周的黑状；有的是未经深入调查而向上级“谎报军情”；
有的又是不了解实际情况而误下断言……周明臣因此曾被突然查帐，曾被紧急隔离，曾被
总理副总理急召询问，还险些以渎职罪名问罪。虽然每次事件都以确凿的材料和实地调查
得到了澄清，但每次给周带来的压力是可想而知的。
周明臣掌管的公司是国企，国企的老总本来就难当，可他经营的又是关系国计民生的
粮食，无论进口出口，责任重大，境内境外，涉及的因素也多。周明臣说，总得干事情，
干事情就得奉献，遇到了不公正，遇到了误解，应该有良好的心理素质和承受能力。只要
国家交给的这份家当能加快增值，个人受点委屈算什么？既然选择了当国企的老总，就应
该无怨无悔。
繁忙的工作和精神上的压力，使这位当年外贸学院的体操健将也感到了疲惫。建国50
周年大庆的前夕，连续奔波后的周明臣，在朱镕基总理接见出席《财富》论坛的中外企业
家代表活动中，突然发生严重的胃出血，经过医院两个多小时的抢救，才脱离了危险。此
后又在医院住院治疗1个多月。他还不能放下公司的各项业务和重组改制上市的筹备工作，
病房后来几乎变成了办公室。
1999年11月15日，中美两国签署了关于中国加入世贸组织的协议。11月16日，中粮召
开实施一体化经营的动员大会。大病初愈的周明臣号召员工迅速转变观念，全力以赴做好
重组改制上市的工作，到国际资本市场上去经受考验。
在别的企业刚开始考虑应对中国“入世”后“狼来了”怎么办时，周明臣已经“与狼
共舞”了。实际上，中粮在走出国门和与外商合资合作方面，早就迈出了步子。在中粮目
前的22个业务单元中，有一半多的项目已与外资合作，比如饮料、酒、面粉、糖及麦芽等
，并且占有大的控股比例。中粮可口可乐公司中，中粮以65%的股权控股，中粮已参与了1
3家可口可乐装瓶厂的投资。
周明臣庆幸中粮有一个团结向上的领导班子，有一支整体素质优良的队伍。他认为，
一个优秀的领导者，应该致力于创业，而不是守业，要永远从零开始，不断地否定自我，
挑战自我，超越自我，重铸自我。强者的一生，是没有终点的比赛，永远处于奔跑和冲刺
的状态中。
从2000年7月1日起，周明臣不再兼任总裁，只担任董事长，但仍是法人代表。他没有
想停下来，歇一歇。他知道，中粮与通用电气、宝洁这样的跨国公司比，差距还很远很远
。“不求最大，但求最佳”，他想要中粮真正成为一流的企业。
周明臣有多次当“大官”的机会，但他还是对企业更有兴趣。他说他对企业有特殊感
情，能摸到它的脉搏，它的健康状况怎样，得了什么病，该吃什么药，都知道。不久前，
周明臣刚刚过了他60岁生日。而40年前，他选择了外贸专业，进入大学攻读贸易经济兼及
日语，如今他在中粮当领导已有八九年了。他对中粮充满感情，他的最大愿望是将来能把
一个运行良好的中粮交给继任者。看样子，他是想在董事长的位子上干到退休。
周明臣是现在的对外经贸大学校友会副会长。40年前，周的学生生活很丰富，一三五
晚上去校体操队练体操，二四六晚上参加校乐队吹萨克斯管。那时候，营养摄入少，体力
消耗大，他忘不了学校食堂刚出锅的糖三角儿，那只有到加餐时才能一饱口福的。30多年
后一次回母校聚会时，周明臣冲着当年的同学开玩笑：“今天有没有糖三角儿？”
喜欢吃糖三角儿的周明臣，后来专门从事进出口小麦大米。他的梦想不仅是做亚洲地
区最大的粮油贸易商，还要做业内响当当的国际知名的跨国公司。
周明臣简历
1941年出生于湖北。
1965年毕业于北京外贸学院(现中国对外经济贸易大学)，留校任教。
1970年，进入中国五金矿产进出口总公司。
1986年12月任五矿总公司副总裁。
1992年2月任中国仪器进出口总公司总裁。
1992年12月任中国粮油食品进出口总公司(现为中粮集团)总裁。
1994年被国家统计局评为“中国行业100强”百强企业家。
1996年被外经贸部和外经贸企业协会评为“全国对外经贸优秀企业家”。
1997年任中粮集团董事长、总裁。
1998年被外经贸部评为“优秀企业领导干部”。
2000年6月任中粮集团董事长。
※ 来源:·BBS 水木清华站 http://smth.org·[FROM: 68.49.191.*]
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