荔园在线
荔园之美，在春之萌芽，在夏之绽放，在秋之收获，在冬之沉淀
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
发信人: Antonio (Anton), 信区: CL
标 题: 律师事务所概况(转贴)
发信站: 荔园晨风BBS站 (Sat May 22 12:14:20 2004), 站内信件
发信人: luddigo (断翅之鸽), 信区: law_school
标 题: 对中伦金通律师事务所参与观察的初步总结（完全版）
发信站: 一塌糊涂 BBS (Tue Apr 30 20:37:20 2002), 本站()ytht.net
对中伦金通律师事务所参与观察的初步总结
Author: luddigo
All rights reserved.
2002年2月19日至3月29日，我在北京的一家大型律师事务所——中伦金通律师事务
所——进行了为期六周的参与观察，这是我对于中国律师职业研究的第一次尝试。
由于这是一个全新的研究课题，此前中国的学术界几乎没有关于中国律师职业的任
何研究，也由于我本人目前的能力所限，我并不能在短时间内根据我的参与观察写
作出一篇具有学术价值的论文。但毫无疑问，这六周的观察为我今后可能进行的研
究提供了大量宝贵的素材，我在这篇文章里将对这些素材进行一些梳理。这并非一
篇学术论文，我试图达到的目的，是为对中国律师职业（尤其是大型合伙制律师事
务所）的研究提供一些切入点，这些切入点或许并不全面也并不新鲜，但它们却一
定是所谓“本土”的，也就是说，他们是“中国”的律师职业所特有的东西。我希
望，在若干年之后，当我应用一种完全不同的研究方法来涉及这一相同领域的时候
，我可以从这些文字中找到一些线索和灵感。
1． 合伙人与专职律师的界分
在我看来，这是我通过这次参与观察得到的最具价值的发现。
中伦是北京的一家非常典型的大型合伙制律师事务所，合伙，意味着这个事务所并
没有如一般企业那样的组织体制，它的基本骨架由若干位合伙人支撑起来，而每一
位合伙人在事务所中的地位基本上是平等的。虽然由于法律的规定，事务所设有“
主任律师”这一职务，但作为主任律师的那位合伙人在事务所的组织体制中的地位
并不高于其他几位一级合伙人。中伦的人员体制基本上由五个级别构成：一级合伙
人、二级合伙人、律师、律师助理、秘书。一级合伙人与二级合伙人的区别主要在
于其资历以及业务范围等方面，一般来说，一级合伙人比二级合伙人更为独立地承
担更多的业务，他们是这个事务所生存与发展的根基。
然而，这一区分对于事务所的人事组织体制而言并不是根本性的，真正具有根本性
的是合伙人与专职律师的界分。这次参与观察之前，我一直认为律师事务所的人事
组织体制是纵向并且连续的，即助理——律师——合伙人。对于一个新进入这个行
业的年轻人而言，成为合伙人意味着其律师职业生涯的制高点。其中律师与助理之
间的区别是显而易见的，最明显的标志就是是否通过了律师资格考试，而合伙人与
律师之间的区别对于我这样的外行人就似乎不那么明显了。在中伦的观察则完全推
翻了我此前的这种印象，事实上，合伙人与专职律师的区别比律师与助理的区别要
明显得多，也重要得多。
合伙人是这个事务所运作的基本单位，每个合伙人都有他自己的一个团队（team）
。一般来说，一级合伙人手下有两三个律师、两三个助理以及一个秘书；二级合伙
人手下有一两个律师和一两个助理或秘书。律师和助理的队伍并不十分稳定，半年
至一年更换一个律师或者助理是很正常的事情。此外，还有一些流动人员，比如我
这样的实习学生以及其他为应聘而做短期实习的人。这些人的更换一般并不会影响
合伙人业务的开展，只要合伙人和几个核心律师不变动，整个事务所的客户和业务
范围就会相对稳定。值得注意的是，客户们所信任的往往是某位合伙人，而并不是
整个事务所，这是中国的律师事务所不成熟的一个重要表现，一位重要合伙人的离
去，可能会带走事务所的一大块业务。中伦的一位合伙人甚至曾经对我说过，“什
么时候合伙人离开律所不会带走客户，中国的律师业就成熟了”。在这样一种体制
下，中伦除合伙人以外的其他专职律师（当然也包括助理）都不会独立地拥有自己
的客户，事实上，合伙人便是他们的客户，他们则是某位合伙人的雇员。
这样的组织体制决定了合伙人与专职律师在事务所工作中的分工。律师与助理从事
的基本上是法律方面的工作，也就是说，他们是真正意义上的纯粹的“律师”。而
合伙人则完全不同，他的责任首先在于联系业务，谋求客户的信任，因为客户就是
律师职业的生命。合伙人得到了客户和业务之后，会把具体的工作在他的团队中进
行分配，其中大部分工作是由专职律师与助理们完成的，合伙人只在宏观上进行一
些把握。其中如果有本部门并不熟悉的业务，合伙人会与熟悉这方面业务的其他合
伙人或其团队成员进行合作。当然，这只是针对拥有大量独立业务的一级合伙人而
言的，中伦的一些二级合伙人本人并不拥有很多独立的业务，而且手下也并没有足
够的律师和助理来承担这些工作，因此在他们的团队中，合伙人承担的工作比例一
般要大于一级合伙人团队中的情况。也就是说，合伙人的业务范围越大，他本人所
作的法律工作就越少，而必须更关注于法律之外的各种事务。对于中伦这样的大型
综合性律师事务所，合伙人与专职律师之间的分工已经非常明显。
分工导致了对合伙人与专职律师不同的素质要求。专职律师必须对某个法律领域非
常精通，其理想状态是成为这一领域的专家；合伙人则并不需要在某一专业领域有
非常高的造诣，但他必须具有一名优秀商人的一切素质，从而赢得客户的信任。他
必须善于与人交往，可以优雅地处理各种关系，在开会、吃饭等各种活动中游刃有
余……事实上，任何一名律师也不可能对所有法律领域都很了解，更不用说精通，
但客户如果信任一位合伙人，往往就会把各种法律问题都交给他处理。换句话说，
如何赢得客户的信任是合伙人所面对的最大问题，一位成功的合伙人不一定是杰出
的法律专家，但一定是杰出的商人。
2． 利润分配机制
利润分配问题主要包括合伙人之间的分配与律师和助理的报酬两部分。
对于合伙制事务所来说，合伙人之间的利润分配问题是一个基础性问题，它直接决
定了事务所方方面面的运作。2002年第一期《中国律师》杂志上刊登了一篇名为《
完善的分配机制是合伙制事务所的稳定基石》的文章，较为详细地介绍了中伦合伙
人之间的利润分配机制的发展历程，包括合伙人均享利润阶段、成本的计点制阶段
、利润计点制三个阶段。
按照这篇文章的说法，2000年之后，中伦就进入了利润计点制阶段，一个突出特征
是事务所的所有开支由全体合伙人均摊，而不再像成本计点制阶段那样要根据每一
位合伙人用人数量的不同而确定每一位合伙人应该承担成本的点数。然而，我的参
与观察在一定程度上却是与这种说法相矛盾的。我的结论是，在成本分担这一问题
上，中伦目前处于转型期，其表现在于，名义上事务所的所有开支都由全体合伙人
均摊，而事实上，每位合伙人聘用人员的费用都会归结到这位合伙人的个人开支中
。举例来说，假如某位合伙人想聘用一名助理，他并不需要征得其他合伙人的同意
，而这位助理的工资与办公开支虽然是从事务所的财务那里支取，但最终都是由这
位合伙人本人负担的。这样一种体制使合伙人拥有了最大限度的独立用人权，使事
务所的人员聘用工作变得很灵活也很简单，并减少了聘用人员的成本。然而，这种
方式的弱点也是明显的，那就是不利于合伙人之间的合作，也不利于律师的专业化
培养。这一问题后文将会详细论述。
利润计点制的另一个区别于成本计点制的特征在于，利润分配点数的计算并不仅仅
取决于合伙人的创收，资历、对事务所的贡献等其他因素同样会影响到利润的分配
。其中，“资历”这一概念的引入是很有意味的，一个事实是，在2000年左右，中
伦的一批优秀的资深专职律师离开了事务所，自行成立了新的一家律师事务所，并
成为合伙人。这反映了合伙人与律师之间不可避免的利益冲突，合伙人（特别是一
级合伙人）为了稳定自己在事务所中的地位，必须通过一些手段来压制逐渐成熟的
新一代律师乃至二级合伙人的地位，我想“资历”在利润分配中的引入就是一个表
现。
合伙人之间的分配机制直接决定了律师与助理的报酬方式。由于每一位律师或助理
都直接隶属于某位合伙人，其报酬的决定权也就基本上在这位合伙人（俗称“老大
”）手中。这种关系直接导致了中伦的律师与助理报酬方式及标准的多样化。有的
合伙人手下的律师报酬采用提成制，也就是说其收入并不固定，而是取决于他参与
的业务的收入；同时，也有一些合伙人手下的律师报酬采用年薪制，是一个固定的
数目，不随业务收入的变化而变化。对于助理，事务所虽然有相对明确的报酬标准
，但不同的合伙人手下的助理也会有不同的标准，甚至一个合伙人手下的不同助理
的报酬标准也会有差异，取决于合伙人对这名助理的评价。
3． 律师的专业化问题
在简要论述了中伦的人事组织体制与利润分配机制之后，我将进入一个更深层次的
问题，即大型综合性合伙制律师事务所中律师的专业化问题。
如前所述，中伦金通律师事务所业务的开展是以合伙人为基本单位的，每个合伙人
有自己的团队（team），某位合伙人所得到的业务基本上是由他的团队来完成的。
虽然不同合伙人的业务各有侧重，但许多工作都是综合性的，例如担任某个企业的
常年法律顾问，就意味着要负责该企业的几乎一切法律事务。这样，一位合伙人手
下的律师团队就必须承担所有这些事务，即使这些律师并不是这方面的专家。随着
合伙人业务范围的不断拓展，事务所涉及的法律部门也会不可避免地增加。例如，
中伦某位合伙人最早主要从事涉外法律事务，但现在也担任了很多国内企业的顾问
，其业务范围涉及公司、房地产、诉讼、证券等各个方面，他手下的几位律师的工
作也就自然要涉及上述所有方面。比如他手下有一位毕业于德国某著名大学的知识
产权法博士，可以说是知识产权方面的专家，在工作中却经常要把精力放到其专业
之外的一些领域。我遇到的一件很有意味的事情是，某日合伙人要求我协助这位博
士修改一份“回租赁合同”（即一种特殊的融资租赁合同形式），而这位博士却很
虚心地让我给她简要介绍一下这种合同形式是怎么回事，因为她对此并不熟悉。虽
然在事务所的实际工作中一位律师并不可能完全局限于自己的专业领域，我仍然感
到这在某种意义上是一种资源的浪费。由于事务所在人员聘用、利润分配等方面都
是以合伙人为单位，而不是以事务所为单位，这就在很大程度上限制了合伙人之间
的充分合作，也就是说，很多时候一项A合伙人带来的工作不能由事务所中这一领
域的专家来完成，如果这位专家是B合伙人而非A合伙人的雇员。
当然，中伦的情况并非完全如此，对于大型的业务项目，合伙人之间的合作还是很
常见的。比如，无论是哪位合伙人的业务，公司法方面的事情会由某几位公司法的
专家来完成，而房地产业务则会交给房地产法的专家。然而，一些比较细小的工作
（比如上文提到的一份合同的修改，再比如各种法律文件的翻译）就不可能脱离特
定合伙人的团队了，这也就直接导致了类似于上文提到的那位知识产权法博士的尴
尬。律师的专业化是以合伙人的充分合作为前提的，事务所的组织体制与分配机制
不改变，这种尴尬就是不可避免的。而另一方面，对于事务所中的大量年轻律师而
言（他们可以说是尚未专业化的人才），他们的日常工作就会涉及各个法律领域，
变得十分繁杂，这对于年轻律师的专业化培养是很不利的。当然，合伙人是否真正
会下功夫来培养一位年轻律师，本身就是很值得怀疑的，因为在这个行业里，律师
（特别是年轻律师）跳槽的情况非常普遍。
然而，从另一个角度来看这个问题，就会发现它其实并不完全是消极的，尤其是对
于年轻律师而言。用中伦的一位合伙人的话说，中伦这些年来的一大贡献，就是为
北京的律师业培养了一大批合伙人。如前所述，合伙人与专职律师的素质要求是很
不相同的，与专职律师相比，合伙人的素质要求更需要对各个法律领域的全面（但
并不一定深入）的把握。如果一位年轻律师自进入事务所起就仅仅从事某一专业领
域的工作，而对其他领域很少涉及，那么他或许很难在若干年之后成为一名出色的
合伙人。在中伦这样的环境中，年轻律师走的是一种类似“螺旋式上升”的发展路
线，或许这种对整个事务所而言效率不高的工作方式恰恰为这里的年轻律师今后的
发展奠定了一个良好的基础。当然，这或许是唯一的积极方面并不意味着中伦现存
的工作方式就是可取的，毕竟由一个新手（rookie）到一位顶尖的合伙人的路还有
太远太远。
事实上，中伦的合伙人们也很清楚合伙人之间的充分合作对于事务所的意义，一个
成熟的律师事务所在很多方面都应当采用企业的管理模式，国外的许多事务所都有
着这方面的经验。然而，如同整个中国的法治道路一样，变革永远是困难的，而这
一问题牵涉到了事务所的基本架构，就更是如此。长远的发展和效率与眼前的利益
和自由之间的选择，并不是一件如纸上谈兵一般容易的事情。
4． 对待客户
以上论述的都是这个事务所的内部问题，而这一部分将转入事务所的外部关系。客
户，无疑是一个律师事务所的生命，如果说顾客是销售行业的上帝，那么客户就应
当是律师业这样的服务行业的上帝。然而，在律师事务所的实际运作中，客户真的
被作为“上帝”来对待了吗？国外的一些关于律师与客户关系的研究表明，律师对
于客户在其法律问题上的要求有着很强的控制（control），律师成为一个职业（
profession，在英文中不同于occupation，前者有更强的专业化要求），本身就决
定了在律师与客户的关系上，客户不可能成为真正的上帝。但我在这里并不想对“
律师对客户诉求的控制”这一问题作过多的论述，这是一个普遍性的问题，在这个
世界上的任何地方都是如此。我关注的重点是一些形式上的东西，也就是说，中国
的律师究竟是用一种怎样的方式（注意是方式而不是实质内容）来对待客户？实事
求是地讲，即使对于这一形式问题我也并无太多的发言权，因为在我的整个参与观
察过程中，也仅仅接触过有限的五六个客户，但从这一点接触里已经可以看到一些
东西。
中伦是一家综合性的律师事务所，它的客户包括国外与国内的各种企业，其中不乏
一些世界知名的大企业，当然也有一些相对而言知名度不高的中国企业。对待这两
种客户，中伦的律师们是有着不同的方式的。最明显的一个标志就是，对于外国的
客户，无论什么工作，律师费几乎都是按小时收取的，而对于国内的客户，费用的
收取方式则要灵活得多。例如，诉讼案件常常按照案件标的提取一定比例，而非诉
讼案件也并没有统一的标准，有时甚至会出现和客户讨价还价的情况。我就曾陪同
一位合伙人和一位律师经历了和客户讨价还价的全过程，双方在价格的计算以及服
务的方式上都进行了激烈（但是很友好）的交锋。这位客户想请中伦的一位律师陪
同他去外地谈判，大约要出差8小时左右，合伙人提出按每小时200美元收8小时的
律师费，而客户却说整个谈判只有2小时左右就可以完成，不同意这种收费方式，
而希望只给一个总数，不要按小时收费。经过几轮讨价还价，客户提出一次性付一
万元人民币，合伙人说让律师自己考虑。最终律师并未接受这个出价，而是采用了
另一种服务方式，即律师先出具一份材料清单，让客户带着这份清单自己去谈判，
然后提供材料，律师再进行进一步的服务。事后合伙人告诉我，那位客户最不讲信
用，如果合同谈不成也许他就跑了，不会给律师费，因此必须这样对待。有趣的是
，他接着很严肃地对我说，对待外国客户，绝对不允许这样。的确，在我的参与观
察过程中，发现这位合伙人对待外国客户与国内客户有着很多差别，这些差别并非
只存在于会见客户的方式上，在处理两类不同客户的具体工作上，也有很多不同。
对于比较熟悉的国内客户，在时间紧迫的情况下，合伙人甚至可以把我用铅笔草草
改过的文件直接拿给客户。我想这种情况在对待外国客户时也是绝对不会发生的。
这便引出了一个很有意思的话题，即究竟是律师戴着有色眼镜来看待国内客户，还
是许多国内客户本身的素质使律师不得不这样做？我想这是一个类似于“鸡生蛋、
蛋生鸡”的问题，不可能有一个明确的答案。但不可否认的是，这种状况是与目前
国内很不规范的市场运作方式息息相关的，中伦这样的商务律师事务所，即使它的
合伙人全部受过发达国家的良好的法律教育，并有在外国事务所的规范的工作经历
，在这样的环境里也是无法独善其身的。于是，一方面，中伦的合伙人们很清楚规
范的运作方式是什么，并且在对待外国客户的过程中努力去达到这一标准；另一方
面，在对待国内客户时，却采用着一种不同的策略。
5． 大型合伙制事务所的未来
中伦金通的前身中伦律师事务所成立于1992年，到今年为止已经发展了整整一个十
年。十年对于一个律师事务所来说并不算长，但这期间中伦的各个方面已经经历了
许多的变化，到今天，可以说已经基本上结束了创业的“英雄时代”，而逐渐开始
走向一种理性化的管理模式。但对于这样一个大型的合伙制事务所而言，这一转变
并不容易，即使是现在，曾经“克里斯玛”（charizma）式的资深合伙人的人格魅
力在事务所中还起着很重要的作用。合伙制事务所与公司的不同组织结构决定了克
里斯玛的例行化（routinization）是艰难的，在这种组织结构下，理性化的决策
与管理就在很大程度上成为了一项“不可完成的任务”。
当市场经济的步伐越来越急迫，中伦这样的商务律师事务所也就承担了越来越多的
压力。因为建立一个成熟的市场不仅仅是一个经济学的问题，还必然伴随着各个方
面的制度变革，乃至整个市民社会的形成。而商务律师事务所在这中间承载着一项
重要的使命，即为这一市场中的各种日常交易创设细致的规则，在国家的宏观经济
立法与市场中的具体交易之间建立起一座座隐形（invisible）的桥梁。这一使命
是立法者、法学家、经济学家都无法完成的，而只能倚赖实际参与市场运作的法律
人。然而，承载了这一市场“规范化”“理性化”任务的律师职业，却并不能完成
其自身的理性化过程，这是中国的大型合伙制事务所所面临的一个困境。
那么出路何在？如上文所述，中国的律师事务所组织与运作的不规范与整个市场的
不规范是纠缠在一起的，因此二者的规范化、理性化过程也不可能彼此分离。如果
市场能够为各个律师事务所提供一个彼此开放、公平的竞争环境，那么优胜劣汰的
法则将会极大地促进合伙制事务所的体制变革；而另一方面，这些事务所的合伙人
们也应当明白，这样的一个环境并不是能在一天天的等待中降临的，而必须依靠他
们每个人在工作中对规范化运作的追求。如果这两者能够达成一种良性循环，那么
现状的改变也就并非只是学者的异想天开。
以上便是我对这次参与观察的一些最初步的总结，我必须承认，由于观察时间不够
长（事实上类似的参与观察至少应该达到三个月甚至半年以上才能保证其效果），
也由于我本人在事务所中的角色（我的身份只是一个来实习的助理），我所接触到
、了解到的人和事只是中伦十年发展历程中的沧海一粟，因此这些文字并不能涵盖
太多的方面，其本身也必然有很多偏差。唯一让我感到欣慰的是，我的这一点点努
力就已经可以发现许多值得研究的素材，那么，中国律师职业这一研究课题就一定
会是一座宝藏，我希望，能够有更多的学者来共同开垦它。
--
黑夜给了我黑色的眼睛
我却用它寻找光明
※ 来源:．一塌糊涂 BBS http://ytht.net [FROM: 211.157.230.12]
--
※ 转寄:．一塌糊涂 BBS ytht.net．[FROM: 219.134.27.29]
--
志存高远，脚踏实地。
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 210.21.224.234]
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
荔园在线首页 友情链接：深圳大学 深大招生 荔园晨风BBS S-Term软件 网络书店