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发信人: man (Going to Tibet??), 信区: CM
标  题: 谁来回答中国企业:我们在哪里,我们要到哪儿去?
发信站: 荔园晨风BBS站 (Mon Sep  6 15:51:50 2004), 站内信件

谁来回答中国企业:我们在哪里,我们要到哪儿去?

北京锡恩管理顾问公司总经理 姜汝祥

中国优秀企业与世界级公司之间存在着差距,这是现实,它的真实性并不需要讨论
。我们需要讨论的是中国企业与世界优秀企业的差距到底在哪里?
我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候,在比切勒教授的指导下,参加了全球十二
个国家的上百家跨国公司竞争力研究。研究借鉴了美国国家企业质量奖的标准,从六
个方面建立了一个对企业发展水平的评价系统:1,战略规划,2,绩效管理领导力
,3,企业文化,4,公司管理控制
,5,营销,6,领导力和团队。
从这六个方面,我结合中国企业的具体情况,做了一些研究,其中战略部分结集成
书《差距》。事实上,我认为《差距》一书可能有这样或那样的问题,但我觉得,我
们应当面对一个基本的现实,这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不
仅是战略层面的,中国企业与世界级优
秀企业的差距是整体性的!
《差距》已经谈了很多战略层面的内容,借这个机会,我把其它几个方面的研究心
得也概略地呈现给大家。我在这里关注的仍然是两个基本的问题:第一,我们在哪里
?对现实,我们必须有清醒认识。第二,我们的未来是什么?对未来,我们必须有明
确的方向。

我们在哪里:中国企业与世界级公司存在的五大差距

绩效管理的差距:中国企业管理员工的现在,世界级公司管理员工的未来

绩效管理可以归结为两句话:首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标,其次
,你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工?这是既矛盾又统一的两个
方面。
世界级企业的做法是:以员工为本,在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一
起来。他们懂得,企业的持续发展最后一定体现为员工能力的持续,所以他们特别强
调所谓的预期管理:即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。为此,世界级企
业对员工进行了大量的培训,鼓励团队
精神,宣传企业文化,这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心,通过
预期管理把员工的能力发挥出来。
中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力
的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”:就是“你给我赚更多
的钱,我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,就可以走人了”。
当你从企业家那里得到的是短期评价的时候,你就会选择短期行为,而你的短期行
为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视,
最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候,双方相安无事,而事情搞不定的时候,双方
的矛盾就会激化,乃至于演化成“暴君
”和“暴民”的冲突。
很多人埋怨中国没有建立起职业道德体系,殊不知在目光短视,没有长远预期的商
业环境中,是很难建立起职业道德系统的!

企业文化的差距:中国企业用业绩凝聚员工,世界级公司用文化凝聚员工

企业文化的实质是:企业用什么东西来凝聚人心?一个企业用来凝聚人心的东西有
三个:远景,核心价值观和战略目标。
所谓远景,就是企业全体成员共同的目标。没有共同的目标,就没有共同的利益,
这是一个基本的常识,但不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业,伟大
的远景不过是实现企业家个人野心的附属品,而不是全体员工的共同追求!结果不少
中国企业总是着急迅速做大,却很少思
考靠什么做大做强?总是急于实现规模上的扩张,却很少思考扩张背后靠什么能力
支撑?
核心价值观是企业对自身存在价值的思考和总结,因此,核心价值观是自成目的性
的,它本身就是目的。什么是自成目的?比如父母对孩子的爱就是自成目的性的,父
母爱孩子不是想从孩子身上获得什么目的,爱本身就是目的。同样,核心价值观本身
就是目的,它是企业奋斗的源泉。
然而在相当一些中国企业中,核心价值观只是手段而已!一些“狐狸型”的企业家
常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在口边,而一旦利益当
前,一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机?本质上是企
业和员工,和消费者之间是利用关系而
不是共生的双赢关系。利用带来的只会是普遍的受骗感与受挫感,受骗感与受挫感
导致的是整个商业社会的道德危机。
在企业的战略目标选择与制定上,中国不少企业家摆脱不了
“暴富心态”。暴富心态的自然表现就是相信看得见,不相信看不见的,比如花多
少钱购买技术、设备等来迅速壮大规模,没问题。但花时间精力来研究产业的规律,
来对一个产业的价值链进行分析,就凤毛麟角了。做消费品的,不去研究消费者的行
为方式,做高科技不研究未来发展的趋
势。这不是什么新闻,而是今天不少企业的写照。

公司管控的差距:中国企业用能人,世界级公司用文化凝聚员工

中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对公司控制是由人来完成,而不是通过
制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”:一
个大老板带动无数小老板。小老板复制大老板,这样管理的结果必然是诸侯经济。这
种管控方式在短期内可以在量上获得扩
张,但不能获得质的提升,虽然金玉在其外,败絮却早在潜藏在其中。
首先,诸侯经济从整体上讲,小还可以,一大了就会存在共享资源问题,会产生整
体不经济。其次,风险极大,完全依靠人来管理,老板必须花更大的力气来安抚这些
人,否则这些人就可能另立山头;第三,不能培养员工的职业感,因为只有按照流程
、按照程序办事才会有职业感。
世界级企业的管控是通过流程来进行。比如人力资源,从招聘到培训,到提拔的流
程中,每个人都会有非常明确的预期,每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖,做什么
会受到惩罚,这样培养出来的是人的职业精神。

营销系统的差距:中国企业利用消费者的幼稚,世界级公司促进消费者的成熟

我在研究中国一些优秀企业的营销案例时,有一种感觉,我觉得在骨子里面,相当
一部分企业营销奇迹的背后都或多或少地包含着传销的影子。我不知道这是不是正确
,但在无数点子大师的背后,我们看到的就是利用消费者的无知或不成熟,然后获取
暴利。

张瑞敏讲过一句话,叫做“战战兢兢,如履薄冰”。这话背后的道理是我们之所以
能够获得财富,是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值
,我们随时就可能完蛋。为什么我们要对消费者心存畏惧,从本质上讲,消费者是不
可知的,我们永远不可能完全实现对消
费者的把握。所以,你要想真正把握消费者,就得怀着一颗敬畏之心,不断地了解
他,琢磨他。
我们的企业家在骨子里对消费者是没有畏惧感的,他们认为可以用计谋搞定消费者
,所以他们会用夸大其辞的广告,用费尽心机的“承诺”去讨好消费者,获得增长。
所有世界级公司都是致力于培养一个成熟的市场,致力于与消费者一起成长,甚至
帮助消费者更加理性和成熟。所有世界级公司在企业经营中,在两条价值链上都是在
精耕细作:一条是消费者价值链,一条是经营价值链。消费者价值链讲的是,消费者
价值不是一个点,而是一个持续不断的
链条,品牌、广告,服务都是对消费者价值满足的一种方式。
经营价值链讲的则是运营流程的效率,当企业在竞争的时候,不是用某一点,而是
用整个流程形成一个系统,在为消费者提供价值,

领导力和团队的差距:中国企业强调聪明,世界级公司强调认真

为什么我们不少企业领导几千人就在大谈大公司病?而世界级的企业却能拥有几十
万人而灵活依旧?
根本原因在于,世界级企业是基于“事”的领导,中国企业是基于“人”的领导。
在事实和数据面前,领导与被领导者之间是平等的,双方就能在思想上获得统一,从
而“把正确的事做好”;焦点在人际关系上,人与人之间就必然是不平等的,必然讲
究人与人之间的谋略,因此中国企业的
领导是基于控制的领导,目的是告诉别人怎样去“做正确的事情”。
为什么会有这种区别?不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情节,有很强的支配
欲,喜欢研究“面南之术”,喜欢“好为人师”,领导在他们心中更多的是“驾驭”
的意思。
当然,如果我们把原因全推到企业家身上也是不公平的,从文化传统上讲,中国企
业真正最大的问题是人们没有学会被领导。在企业里,所有的人都要被领导,不被领
导的只有董事长一个人,其他的人不仅要领导别人,而且要被领导。这时你会发现我
们经常是用领导的方法去被领导。我现
在服从你,不是承认水平比你差,而是因为你的权力比我大。因为我是你的下级,
我才不得不应付你,因此我就投其所好,做你想要的东西,等我有权力的时候我再“
领导”你。
一味迁就权力的后果,将导致人性对权力的放纵,结果企业就演化成了权谋组织。
就是我们前面提到的,一个大老板和无数个小老板。为什么中国企业不能培养出职业
经理人,很大的原因在于企业家是用权力驱动员工。可被领导的人会想,你比我强无
非是你经验多一点,你有更多的资源,
一旦我有了经验,就可以离你而去,自创门户,这种情况下我们那有真正的团队?
世界级公司强调的是以原则为中心的领导,强调的是权力和义务对等之上的合作。
在世界级公司,他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导班子,高层管理
人员会定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。他们强调建立一个从计划
到业绩的系统能力,在这个系统中,是
团队而不是个人成为企业的核心能力的核心支撑。

我们要往哪儿去:中国企业正在全面进入战略管理时代

我写《差距》这本书,无非是想向商业圈传达一个信息:中国企业已经全面进入战
略管理者时代。
中国进入WTO之后,许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕,但我不知道
中国的企业家有没有清醒地意识到,WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水
平的运营”——这种挑战才是致命的。正是在面对这一挑战时,我们的企业家分成了
两个阵营:一个是以“权威谋略”为
中心的市场政治家阵营,另一个是以“制度和文化”为中心的战略管理者阵营。
什么是战略管理者?抓住机会是战略,持之以恒却是管理,这两者是有机的统一体
,缺一不可。到目前为止,中国几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场“双
轨制”下产生的,在“市场”环境中,他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略,但
“计划”环境,却需要他们懂“政治”
,所以,我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。
中国到目前为止大部分优秀企业都是市场政治家建立起来的,他们很优秀,他们为
中国市场经济和企业的发展立下了汗马功劳。这一代企业家的历史功绩是把企业发展
壮大起来了,他们目前最大的使命是要把他们亲手建立的企业做强,做持续,做成一个
世界级的企业。
在这个意义上,他们需要实现对自我的否定和超越,就是我所说的必须在否定和创
新基础上,中国企业才能重建发展战略。这里有两个含义:
第一,如果我们的市场政治家不能够带领员工去完成自我否定和创新,就应该退位
,退不意味着你不伟大,不退却反而会前功尽弃。联想的柳传志退下来了,这不仅是
“急流勇退”的智慧,重要的是为杨元庆,郭为这一代新兴企业家提供了舞台。
第二,如果你还想带领企业继续往前走,那就必须完成自我否定与超越。在战略管
理者时代,中国企业家要把自己的基准放在国际级的企业上,在差距的对比中去寻找
缩小差距的动力和道路。在这一点,我们很欣慰地看到像王石、李东生等第一代企业
家已经在职业化和国际化上做出划时代
的创新。
那么从市场政治家到战略管理者,中国企业最需要什么?我认为首先是要获得真正
的发展动力,其次要去探索真正值得奋斗的目标:
首先,要获得动力,就要学习基本的商业之道。在基本的商业逻辑底线上只有遵循
,没有创造。我们要向世界级公司学习基本的商业理念,学习职业精神,我们要按照
世界通行的规范、世界共同遵循的规律管理自己的企业。
其次,在发展道路方面,中国企业面临的使命是在国际化的平台上完成一个增长的
过程。所谓国际化,最重要的是经营能力的国际化,而不是产品的国际化。我们在战
略、营销、绩效考核、团队等诸多方面,都存在一个以未来为标准重树公司竞争力的
问题。
中国企业任重而道远。
差距并不可怕,可怕的是我们漠视这种差距,不能够面对差距。差距的存在意味着
我们拥有一个很大的发展空间,对于中国企业来讲,未来的空间是无限广阔的,前提
是如何懂得正视差距、超越差距。
(姜汝祥,著名企业战略专家,北京大学博士,归国学者,美国《财富》杂志签约
专栏作家,《差距》一书作者)
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