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发信人: man (Zion Consulting Co.,Ltd.), 信区: CM
标题: 与王石谈商业逻辑
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年09月13日21:20:15 星期一), 站内信件

诸葛亮真的有资格斩马谡吗:如何解决执行难题？
为什么超级巨人反而获得增长？许多日、韩公司的沉浮证明，车到山前未必有路作者：姜
汝祥
任何一个在六月之后见到王石的人，都会问他登上世界第一高峰的感受。所以当我在深圳
约见王石，话题也自然从这里展开，然而出人意料的是，他只是把登珠峰作为这些年登山
的一个自然延伸。他坦言过去从来没想过要登珠峰，但登了世界上好几座 7,000 米以上的
高峰后，自然就想登世界最高峰了。我的感受是：王石心中真正的高峰并不完全是世界第
一高峰，而是他领导下的万科，因为山峰可以凭一己之力攀登，而万科则需要整个公司的
员工一起攀登。事实上，很多媒体在王石登山问题上一直有一个疑问：万科董事长置董事
会会议于不顾，而出去登山，万一出了意外，岂不是对股民不负责任？王石的回答是，第
一，登山是有危险，但事实上每一个人即使不登山也一样处于危险之中，比如董事长打高
尔夫是不是也有危险？在高速下的高尔夫球一样可以置人于死地。第二，一个公司如果在
董事长长时间不在的情况下运营得很好，说明这家公司真正具备了承受风险的能力。我问
王石：你管理公司靠的是什么？抓住关键点！王石谈到，他在 80 年代初看了很多管理书
籍，但 90 年代之后不再热衷于读这类书，而是执著于研究基本的商业逻辑和职业化道路
。按王石的说法，“一个好的报表并不能说明什么，背后的东西才是真招。” 我对王石说
，这一定是一个“孤的过程”，因为我觉得在“江湖味十足”的房地产业，要实现职业化
或遵从商业逻辑，其实是在赌博──你在赌中国的未来将会趋向于正规化或制度化，在赌
中国的市场回报将会趋向公平利润率，否则等待你的就是悲剧。在一个规则混乱的竞争环
境里，职业化就意味著将自己的“财”路堵死。好在中国经济是在朝规范化的方向发展，
这才有万科职业化的胜利。有相当一批客户购买万科的房子，就是冲著这种职业化品牌而
愿意支付更高的价格。其实，对中国企业如何做大做强，我一直有一个困惑：中国企业如
何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后
，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈
多，就愈难有凝聚力。比如 GE 有 30 多万员工，分布在 100 多个国家；宝洁公司全球雇
员超过 10 万，在全球 80多个国家设有工厂及分公司，产品在 160 多个国家和地区销售
。从今年的《财富》500 强排行榜中，我们看到 500 强企业总收入减少了 2,800 亿美元
，利润降低 56%。但去年排在前 10 名的 9 家企业（去掉安然），除了埃克森－美孚之外
，其余 8 家在今年都在绝对量上获得了增长，有 6 家的赢利排在全球前 12 名。排在最
前面的沃尔玛的收入从去年的 2,198 亿美元增加到今年的 2,465 亿美元，利润比去年增
加 20%。按道理，当世界经济不景气的时候，最先倒下的应该是那些超级“恐龙”。但最
近两年以沃尔玛为首的这些巨型公司的增长，使我们发现这些超级巨人并不像想象中那样
“笨重”，这些传统产业（500 强前十名企业基本都属于传统产业）的超级巨人在经济不
景气的情况下，大多数反而能够加速增长，这种增长背后的战略思想和管理体系值得我们
深思。我的看法是，这种现象说明以美国为首的西方产业界大致解决了大型组织如何凝聚
员工与长期经济增长之间的矛盾。相对而言，日本和韩国这个问题解决得并不是特别好，
亚洲金融危机之后日本公司的徘徊不前、韩国相当一些巨型公司的衰落说明了这一点。相
比起来，中国的情况就更严峻一些。中国古代文明是建立在农业文明基础上的，到目前为
止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前我们在《财富》500 强中的 11
家企业，大多是有著严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提
供多少管理大型商业组织的经验。加入 WTO 后的中国大陆企业，最大的挑战将是如何培育
和管理销售收入几百亿甚至上千亿的超大型组织？中国真正有竞争力的公司，比如联想、
海尔、万科等等，目前离 500 强都还有相当距离。在这种情况下，王石谈的商业逻辑与职
业化道路特别值得思考，因为我们比任何时候都需要搞清楚，万科现在的职业化做法能够
支撑几百亿美元的公司吗？中国大陆现在有哪一家公司探索出了管理几百亿美元大公司的
管理之道？也许有人会说这是杞人忧天，因为车到山前必有路呀。但最近在研究一些持续
百年的公司如超过 150 年的宝洁和接近百年的 IBM 之后，我的感觉恰恰相反。如果在车
没到之前我们不能回答如何从山上开出道路的话，车到山前就未必有路，《财富》500 强
中日本与韩国公司的沉浮就是例证。王石没有回答我的提问，但他建议我研究一下万科职
业化背后，除了基本的商业逻辑之外，有没有什么中国化的逻辑？我不知道这一研究会得
出什么结果，但愿意把这一问题提出来与大家一起讨论。毕竟，这一主题是我们所有的人
都无法回避的。作者为北京锡恩管理顾问公司总经理联系方式：jack@myzion.com
姜汝祥
执行是本年度中国企业界最热门的话题之一，有一本翻译过来的《执行》，卖了二十多万
册。在为这本书写的一个书评中，我写了一个结论，大意是中国企业家并不存在什么执行
问题，中国的执行问题是企业家执行能力过强，从而导致企业缺乏执行力，也就是说，企
业家个人过强的操作偏好、事无具细的越级插手，导致整个企业成为围绕他人上转的机器
，从而使企业缺乏组织性制度性的执行力。
上面这个结论是从比较的角度来谈执行问题的，这种角度并没有涉及到一个更基本而深层
的问题：就执行本身而言，为什么执行会成为一个全球性的问题？为什么往往是能说的不
能做（执行）？而能做的又不能说（规划）？
诸葛亮斩马谡是典型的执行例子，马谡因为没有执行诸葛亮的安排而葬送街亭，从而使诸
葛亮丧失战略要地。在总结自己这一失误时，诸葛亮自己痛心疾首，后悔没听先帝之言而
征用马谡，因为刘备早就对他说了，马谡这人“言过其实，不过重用”。
因为三国一书的影响力，马谡也就成了“中看不中用”的典型，也就是所谓的空有理论，
没有执行力的代表，诸葛亮的失误也就只是一个典型的用人不当的失误，这背后的含义就
是，如果当时不是马谡而是只是赵云，那街亭就不会失守。在整个《三国演义》中赵云的
执行力是数一数二的。
但是，这个故事却经不起推　。因为我们看不到马谡怎么就没有执行力了，难道马谡不执
行诸葛亮的计划就一定是没有执行力？区别

谈完后我给万科的人力资源总监写了一个邮件，我的感受是王石心中真正的高峰并不完全
是世界第一高峰，而是他领导下的万科，因为山峰可以凭一已之力攀登，而万科则需要整
个公司的员工一起攀登。事实上很多媒体在王石登山问题上一直有一个质疑：万科董事长
置董事会不开，而出去登山，万一出意外岂不是对股民的不负责？
王石的回答是，第一，登山是危险，但事实上每一个人即使不登山，也一样处于危险之中
，比如董事长打高尔夫是不是危险？在高速下的高尔夫球一样可以置人于死地。第二，一
个公司如果在董事长长时间不在的情况下，运营得很好，说明的是这家公司真正具备了承
受风险的能力。
万科的确在王石登山期间，业务量反而增加了，这在中国的确可以视为一个奇迹。因为大
部分公司不要说董事长花一个多月去登山，就是病了几天都会出事。我问王石，你凭什么
管理公司？
抓住关键点！王石谈到,他在八十年代初看了很多管理书,但九十年代之后就不再热衷于读
这些书,而是执著于基本的商业逻辑和职业化道路，按王石的说法“一个好的报表并不能说
明什么，背后的东西才是真招”。
我对王石说，这一定是一个“孤独的过程”，因为我觉得在“江湖味十足”的房地产业，
要去做职业化或遵从商业逻辑，其实是在赌――你在赌中国的未来是趋向于正规化或制度
化，在赌中国的市场回报是趋向公平利润率，否则等待你的就是悲剧。在一个规则混乱的
竞争环境，职业化就意味着将自己的“财”路堵死。
好在中国经济是在往规范化方向发展，这才有万科职业化的胜利。我知道有相当一批客户
买万科的房子，就是冲着这种职业化品牌而愿意支付更高的价格。
其实我对中国企业做大做强一直有一个困惑，这就是中国企业如何凝聚它的员工？我们知
道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数量背后，其实是这个企业如何让
它的员工团结在一起。因为原则上讲，规模愈大，人就愈多，就愈难凝聚。比如ＧＥ有30
多万员工，分布在100多个国家，比如宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有
工厂及分公司，产品在160多个国家和地区销售。
我最近对今年《财富》500强作了一个统计分析，比如500强收入总和与去年相比一共减少2
800亿美元，利润降低56%。但去年排在前十名的九家企业（去掉安然），除了埃克森美孚
之外，其余八家在今年都在绝对量上获得了增长，赢利有６家排在全球前十二名。排在最
前面的沃尔玛从去年的219,8亿美元增加到今年的246,5亿美元，利润比去年增加20%。
按道理，当世界经济不景气的时候，最先倒下的应该是那些超级“恐龙”。但最近这两年
以沃尔玛为首的这些巨型公司的增长，使我们发现这些超级巨人并不像我们想象中那样“
笨重”，这些传统产业（５００强前十名基本都是传统产业）的超级巨人在经济不景气的
情况下，大多数反而能够加速增长，这种增长背后的战略思想和管理体系值得我们深思。
我个人的看法是，这种现象大致说明以美国为首的西方产业界,大致解决了大型组织如何凝
聚员工与长期经济增长之间的矛盾。相比而言，日本和韩国解决得并不是特别好，亚洲金
融危机之后日本公司的徘徊不前，韩国相当一些巨型公司的衰落说明了这一点。
相比起来，中国的情况就更严峻一些。中国古代文明是建立在农业文明的基础上的，到目
前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前我们在《财富》500强中的十
一家企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们
提供多少管理大型商业组织的经验。结论是，加入ＷＴＯ后的中国大陆企业，最大的挑战
将是他们如何培育和管理几百亿甚至上千亿超大型组织？
中国真正有竞争力的公司，比如联想，海尔，ＴＣＬ，万科等等，目前离500强都还有相当
距离。在这种情况下，王石谈的商业逻辑与职业化道路，就特别值得我们去思考，因为我
们比任何时候都需要去弄清楚，万科现在的职业化做法，能够支撑几百亿美元的公司么？
中国大陆现在有哪一家公司，探索出了管理几百亿美元大公司的管理之道？
也许有人会说我杞人忧天，因为车到山前必有路呀。但我最近在研究一些持续百年的公司
，比如超过150年的宝洁，比如接近百年的ＩＢＭ，我的感觉恰恰相反。如果在车没到之前
我们不能回答如何从山上开出道路的话，车到山前就未必有路，《财富》500强中的日本与
韩国公司的起伏就是例证。
王石没有回答我的提问，但他建议我去研究一下万科职业化背后，除了基本的商业逻辑之
外，有没有什么中国化的逻辑？我不知道这一研究结束后会是什么结果，但我愿意把这一
问题提出来与大家一起分享，毕竟，这一主题我们所有的人都无法回避。
（作者：北京锡恩管理顾问公司总经理，jack@myzion.com）

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