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发信人: jecsun (奄忽若飘尘), 信区: CM
标 题: 影响中国营销进程的25位风云人物——人物篇1
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年10月10日11:28:12 星期天), 站内信件
营销艺术家
倪润峰：现代商战史上的“中国巴顿”
文/谢 丹
有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被
看作是不合时宜的人。他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。这样的人在国外最
典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海
，他，就是倪润峰。
今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其
股份公司董事长及首席执行官一职。据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰
谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。壮志未酬
便遭“腰斩”，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。而对素
有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。
在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。如果没有倪润峰，彩电行
业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，
让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。
与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企
业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。要游刃
有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。
在商场上，倪润峰是强悍的。1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先
在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回
笼了资金。1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩
电全面降价18％。这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。1998年，倪润峰基于
国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行
承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙
，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。
倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加
强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市
场。遗憾的是，倪润峰下的三个赌注都输掉了。
在中国要成为一个优秀的企业家，就必须是一个具有政治智慧的企业家。而政
治智慧似乎从来就不是倪润峰所擅长的，这一点，在囤积彩管这件事上表现得尤为
明显。许多彩电企业都是当地的税收大户，一旦企业利益受损，就会连累当地政府
的财源。当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地
政府向信息产业部、外经贸部要求进口彩管。原本那些因为中央打击走私而滞留香
港的彩管一下子蜂拥而入，这给了企图垄断彩管的长虹重重一击。
此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，而这些彩管厂受利益的诱惑
，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。更让长虹始料未及
的是，在1999年，索尼推出了纯平彩电，国内彩电企业纷纷跟进，传统型彩电的彩
管需求萎缩，这让长虹通过垄断彩管供应量来遏制产量的计划彻底破灭。
而长虹自身也元气大伤，经此一役，长虹的应付款项、票据从35.51亿元直线
上升到61.9亿元，库存高达77亿元，比上一年高出一倍，而长虹的主业收入也锐减
4亿元。1998年，被认为是长虹由盛而衰的转折点。
如果在战争年代，倪润峰会是一名驰骋沙场的将军，他如此沉迷于市场的厮杀
中，以至于忽视了一个基本事实：当所有企业都在进行无差异化的竞争时，真正决
定谁能胜出的已不再是“术”，而在于谁能重新在技术上领跑。
从另一个角度看，倪润峰性格刚强，在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧
，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多。结果就是，他的强势和强硬总是将他
放在一个争议和赞美的风口浪尖上。在此，不禁令人联想到另一位同样声名赫赫然
而却与倪润峰的性格截然不同的企业家──TCL的李东生。倪润峰强悍，李东生怀
柔天下；倪润峰耿直，李东生懂得变通，倪润峰崇尚垄断和专美，而李东生懂得分
享。我们无法也无权下结论哪种领导风格更能把企业带上成功的快车道，但是从目
前看来，领导人如果倾向于一种柔性和包容的风格，企业成长的弹性和生命力似乎
更胜一筹。
这次，倪润峰是真的走了，走得如此突兀、决绝，没有了倪润峰的长虹也许会
少几分霸气，但对长虹未必不是一件好事。
张瑞敏：中国企业界最出色的“故事大王”
文/苏 东
谈到海尔和张瑞敏，人们首先想到的就是他当年砸冰箱，直到现在许多人仍然
认为那是海尔内部一次加强质量管理的行动。仅仅是这样吗？
当然不是！应当说它意义更大的是一次传播，一次成功的媒体炒作和做秀。
海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数
大大小小的媒体、书刊、高等院校典型案例的重点解读材料，如果把所有这一切折
合成广告版面的话，那一定会是一个天文数字！最重要的是，通过这一事件的传播
，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来，得到全国人民的认
同。
没有人否认，张瑞敏是一名最优秀的策划、传播和营销方面的大师。一次又一
次，由他主导的海尔对一个个新概念的成功炒作，令许多家电业人士为之叹服不已
。从星级服务、能洗地瓜的洗衣机，到健康空调，每一次都能抓住人们的眼球，进
而成就了张瑞敏和海尔的辉煌。
张瑞敏是一名非常善于学习的人。海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特
征的琴岛─利勃海尔开始，到琴岛─海尔，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力
的名称海尔，这一品牌名称的变化，折射出张瑞敏本人对品牌的认识和学习的不断
深化。毫不夸张地说，在他的带领下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营
销战略的最前沿：最先推广企业的整体CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制
渠道，最早推出终端促销员促销法则，等等，所有这一切，都已经成为整个行业的
标准营销手段。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样，受到人们的顶礼
膜拜，甚至张瑞敏也得以走出了国门，去到哈佛给老外们讲课。在中国，张瑞敏的
风头甚为强劲，无可匹敌。挟张瑞敏之威风，海尔也作为家电行业唯一的企业，成
为国家重点扶持的几个向世界500强冲击的企业之一。
但近些年来，海尔一往无前的气势似乎减弱了许多，或许在后中国企业时代，
属于家电企业的光环正在慢慢消退。而海尔显然还未能找到很好的突围路径，它的
一整套操作模式在家电这一领域确实是所向披靡，但当张瑞敏领导的团队试图进入
到新兴的通讯、IT领域时，却发现曾经成功的品牌渠道模式不再灵光，遭遇了严重
挫折。这对于海尔的品牌威名而言，简直是开了一个残酷的玩笑。
没有优秀的第二梯队领导人是海尔目前面临的最大问题。人们评论说，这与张
瑞敏过于强势的个人作风有很大的关系。始终不能放手充分授权，缺乏宽松的文化
氛围，是海尔的硬伤。
著名财经作家、《海尔中国造》一书的作者胡泳评价海尔和张瑞敏：
全以赚钱多少论海尔，海尔不是最好的; 全以市场策略论占尽先机，海尔也不
是最佳的。但是，若要论做实业，特别是做制造业，以中国人的方式与市场打交道
，海尔肯定是中国的佼佼者，而且在全球都有独到之处。
海尔留给世界真正有意思的是：海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优
秀的中国文化在世界上还有竞争力；其中最有意义的是：海尔证明了中国人还行，
“中国造”在国际上能够打响。
李东生：资源整合的集大成者
文/苏 东
已经不断地有人在谈论TCL是否超越海尔的问题了。作为新时期中国企业国际
化的代表，TCL开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。
TCL能够闯过意料之中的整合难关吗？TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔
卡特实现新世纪的成功突围，还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱？舆
论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克·韦尔奇所说的话：我
们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。
不过从过去所发生过的一系列事情来看，我们似乎更应该相信TCL，相信李东
生和他领导的团队。在过去的岁月里，李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看
好的情况下，取得了令人大为惊叹的战绩。据称，在购并完成之后，李东生的工作
重心便转移到了海外事业这一块。
对于李东生治理企业的优点，人们评价他最出彩的是他的心胸宽广，“能容人
”。不仅能容人，他还善于用人。对合适的人才，他总是善于也乐于开辟出一块独
有的天地，任其发挥，并且允许“试错”！这是TCL企业文化与海尔企业文化最不
相同的地方，也是TCL得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因
。
也正因为有了这两员大将，在家电企业进军通讯、IT行业却集体疲软的情况下
，TCL却能够放飞出两匹黑马，冲破现有的市场秩序，为TCL在市场上开拓出新的疆
土。
除了他的用人艺术，另一个事实人们却忽略了：李东生同样也是一位品牌战略
和战术方面的大师。
要知道在当今的彩电企业三大巨头中，TCL是最晚进入到这一行业的。一直到
1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但在李东生的掌控下，TCL一开始就按
照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的
时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。
直到现在，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。正是这些奠定
了TCL日后得以雄霸天下的坚实基础。
著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生：
李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于
产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的TCL是中
国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业，而且整合的是西方企业。从前我们
看到的都是跨国公司在中国的整合布局，而TCL的实践显示了中国企业在面临这样
一个形势时选择的一个突围之道。
在李东生的领导下，TCL涌现了许多营销方面的大将。TCL手机的万明坚所倡导
的“中国制造的智能化”，杨伟强紧紧贴住联想炒作P4，等等，都已成为中国企业
营销的经典案例。
任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
文/苏 东
当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和
顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企
业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军
人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来
到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于
1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机
获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任
正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做
，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南
山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无
疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此
赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发
投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的
投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关
、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是
你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资
金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努
力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术
含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通
信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊
讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套
，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，
是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现
代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过
媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为
2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列
第一。
但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中
国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华
为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采
取了许多特殊的手段。
“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因
为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装
。
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识
，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业
的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从
模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任
正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销
，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值
的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正
非应该算是一个。
--
君子有高世独立之志，而不与人以易窥
有藐万乘却三军之气，而未尝轻于一发
※ 修改:·jecsun 於 10月10日12:14:05 修改本文·[FROM: 192.168.83.196]
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]
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