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发信人: niezhifish (不带走一丝云彩), 信区: CM
标 题: 大象如何跳舞？谁拖慢了索尼的速度
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年10月15日10:31:38 星期五), 站内信件
越来越多的厂商都拥有了先进的技术，索尼能独领市场的时间越来越短。面对“陨石与恐
龙灭绝”式的威胁， “在时间问题上，我是犯错了。”出井伸之说。
最差经理人索尼公司正在极力改变自己的态度……而不是认识，它的认识尽管清醒，
但是态度造成了一种致命的迟疑。这个在技术世界里建造起来的帝国正在面临着新商业的
威胁。
索尼公司的反应慢了半步，现在，它不得不为此支付代价：关闭多余的工厂以及一些经
营状况不佳的电子部门，计划削减90％的消费类电子产品配件品种，并大规模削减员工，
推出提前退休政策。最终实现削减3300亿日元的固定成本。
仅2003年第一季度索尼就亏损了大约10亿美元，这一消息使索尼的投资者感到了极大
震惊和恐慌。“索尼震惊”效应使该公司股票价格一路狂跌，两天内下跌了25％左右。索
尼公司电子产品的利润下降到大约只有1％，与十年前的10％相比减少了很多。索尼公司的
出井伸之被评为《商业周刊》2003年度IT业最差经理人。
在此之前，出井伸之曾谈到过自己的成功哲学：“人生不是只靠个人意志力就可以改
变的，无论计划多么地周详，意志力是多么地强韧，实践能力多么踏实，都难逃各种外在
因素的影响。”他是在
“9·11”恐怖袭击事件、半导体、IT行业不振，以及安然破产事件之后谈这番话的。
事实上，一直以来出井伸之对商业环境相当敏感，他在公司的个人网页中问道：该如
何提出“愿景”，“战略”？又该如何应付一个个接踵而至且不可预知的环境变化？没有
空间让我们深思熟虑，更没有时间让我们犹豫，我们只能同时承受这两种挑战。
他喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。互联网
和宽频在他看来就是划破制造业天空的两颗陨石。改变是唯一必需的。“‘必须改变’的
讯息，本来只是督促事业体经常反复自我更新，以求辉煌的企业能够永续经营，但现在却
已经蜕变成不加快速度变革，就会被大环境所吞噬的危机”。
出井伸之想尽办法把这个技术霸主带入IT时代，他力排众议，生产“VAIO”台式和笔
记本电脑，而且结合了索尼原有的丰富影音资源，使得索尼重返个人电脑的市场。目前，
索尼大部分最酷的数码产品，都来自出井提出的数码梦想。除了电脑事业，索尼电影公司
在他的计划下，也于1997年成为市场占有率第一名。在大贺任职期间开始规划的play
station计划，也在出井的扶植下，变成电玩市场的第一品牌。它的触角甚至离制造业越来
越远，延伸到电影、音乐、网络等内容产品。索尼的版图跨出了传统家电产业，正在成为
一个崭新的数码王国。
然而出井伸之最终遭遇的却仍是变化的教训。
帝国的威胁
事实上是，新商业的变化太快了。
IT革命在某些领域带来的变革比其他领域要深入得多。令出井伸之感到不安的是那些
新建成的商业模式：这个时期影响最大的是戴尔电脑和甲骨文（Oracle）等在B2B领域从事
商业活动的企业。在这个领域里，这些企业利用IT技术，提升接单、发货速度，使企业经
营真正迈向一个新的里程碑。接下去发生的可能是什么？一个不满19岁的大学生就能写出
让消费者的消费方式有180度大转弯的软件。借助网络点对点传输技术，消费者个人之间交
换资讯的发展方向是传统的实体企业无法想象的。旧的经营方式已不再适用了。然而就在
出井伸之以最大的热情“创造先见之明及未来性，以培育领导业界的技术”的时刻，一个
巨无霸队伍正在进攻传统电子产品的堡垒。
索尼公司终于在今年5月发布了第一个挑战iPod的产品——Vaio pocket。然而这是在
苹果电脑推出iPod音乐播放器近两年半后，到今年4月，苹果公司已经销售了80.7万部iPod
后，该公司第二季度的盈利达4600万，是去年的3倍。市场人士称：“如此漫长的滞后足以
说明：对于索尼这个58岁的企业而言，在新的数字时代适应新的竞争对手是多么困难。”
同时，戴尔、Gateway、GE和惠普这样的公司也开始涉足电子消费品。2004年8月底，
惠普公司明确宣布新的业务重点将转向消费电子市场领域，其计划名称为“跳跃式成功”
。尽管其业务几乎无所不包，从价值数十亿美元的IT服务到只有100美元的数码相机，但惠
普如今又将目光聚焦到人们的起居室。8月27日，公司推出了一系列新型消费电子产品，其
中有等离子彩电、LCD电视机、数码相机、打印机，以及惠普品牌的iPod播放器。惠普公司
研发实验室创始人汪立耕认为PC厂商的视野是既宽阔又长远，它们看中了未来消费电子产
品的全面融合，将是一个全新的家庭娱乐方式。PC会改变成为一个中心控制器，不断进步
的电子产品将包围在它的周围。
没有人在IT产业带来的变化面前感到安宁，微软、AOL这些巨头们纷纷开始描绘“世界
战略”，确实如此，互联网带来的是世界性的市场策略，这种情况下不存在中间地带了。
2001年成立的索尼公司战略研究所负责探测“下一个浪潮”并开始“非连续经营的改
革”：其主要内容是制定足以适应网络时代的战略，预测非连续的技术革新的下一个潮流
，储备战力，制定战略，以及选择盟友。然而这个虚拟世界让索尼感到迷茫，无法用想象
力去弥补大部分空白，旧世界摇摇欲坠，新世界还没有形成轮廓。出井对于新形势的胆战
心惊并没有成为一个方向明确的驱策力，总体印象是他考虑得太久但拿不出有力的行动：
一直想把硬件和内容结合起来，但有关于此的盈利模式还没有架构成型。在PC商进入电子
产品领地时，索尼却找不到新的结合部。
三星的挑战
如果说这种犹豫是一种谨慎，那么索尼对于新兴市场的忽视就是一个不能原谅的麻木
。这家老牌公司被经验主义捆住了手脚，以至于在中国市场打起了盹。在中国市场上，它
的反应比起韩国厂商就像相扑一样慢腾腾。以三星和LG为代表的韩国企业已经领先于以索
尼、松下、东芝等日本企业。LG电子CEO金双秀毫不讳言说：“LG和某些日本企业的区别在
于，它们可能会把产品中不好的部分转移到中国来销售，但LG却是把最优秀的技术和人力
投入到中国。”
这两种截然相反的态度，源于日本企业僵化的经验。一直以来日本企业更为倚重美欧
和本土市场。索尼产品以其高消费目标群体为荣，消费能力稍逊的发展中国家及中低端市
场被认为“可以慢几拍”。一批产品过段时间才会在这个市场中成熟。但新兴市场增长的
势头完全令其大跌眼镜。中国消费电子行业自1995年以来一直发展迅猛，年增长率基本为2
0％。2003年数字消费产品销售量增长了22％，预计今年中国的消费电子业销售额将达到49
6亿美元，到2007年中国的消费电子业销售额将达到940亿美元。
“索尼在中国市场上犯了一个错误。”一位索尼发烧友抱怨，“索尼的新产品不是买
不到，就是买不起。”他只好辗转到海外购买最新索尼产品。
就在日本企业死抱“高端高价”信条的时候，韩国企业却拥有全面的中国市场攻略。
三星的价格策略是“品质与设计与索尼相比各有千秋，却又没那么贵”。在手机产品线上
，三星历来的策略是高价推出新产品，同时迅速用降价后的老产品占领市场。这样做的好
处是，既让中国老百姓知道三星是高端品牌，又有能力消费其时尚产品，从而使三星立足
高端而上下通吃。
由于日本厂商新技术在市场投入的速度不如韩国厂商快。其技术优势也无法显现。这
样，索尼的价格成为自己的一个陷阱。三星采取了盯住价格的战术，“我们的价格策略是
比索尼低5％。”三星北京分公司销售总监陆祖荣说。
本地化生产与凌厉的价格攻势双管齐下，使三星DV在去年下半年销量轻易逼近索尼当
年在华20万销量的一半。三星手机在2002年以优异业绩超过了索爱（索尼和爱立信的合资
产品）。手机战场的失利，完全动摇了索尼在消费电子领域的顶尖地位。
此外，韩国企业也很会打文化牌。三星在广告宣传策略上极力取悦年轻消费群：在北
京举办WCG世界电玩大赛，赞助包括2008年北京奥运在内的许多体育活动等等。“我们要借
此塑造一个健康、有朝气、有创意、有文化的品牌，进而刺激数字产品的消费。”三星电
子大中华区总裁金泽熙表示。这时，索尼执行副总裁大木充不得不承认：“索尼本来应该
采取的年轻化与积极策略，现在却成了三星的主要做法，我们应为此反省。”
大象如何跳舞？
为什么索尼显得反应迟钝？不难理解。说到底，大象怎么能跳舞呢？索尼公司的问题
在于它规模太大，焦点太多。索尼的电子部门生产用于数码相机的影像传感器、CD播放器
、个人电脑和耳机；娱乐部门制作电影、音乐和视频游戏；金融部门拥有两家保险公司和
一家网上银行。驾驭如此众多的环节，出井伸之颇具体会：出席过几次会议之后，我觉得
“大家并不是真的有心求变”。索尼的组织过于庞大，每个人或多或少会认为安于现状就
好了。他发现索尼更像一个“乖乖宝”集团。即使订立了战略，也未必能完全执行。“索
尼集团内部不喜欢风雨、不喜欢对立，擅长以成熟手腕将事情处置调的人实在太多了。”
公司越大越难看清全貌。索尼在多元化过程中模糊了原有的优势形象。坚持技术路线
也越来越艰难。索尼的一位管理人员所说：“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当
索尼推出一种新的产品，他们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差别，索尼能独领市
场的时间越来越短。”面对市场的这种变化，索尼并没有做出相应的战略调整。有关人士
认为，索尼公司高端策略所带来的高成本将成为它增长的最大障碍。
一如文章开头那样，索尼正在大胆甩下包袱。2004年7月，索尼关闭了印度的两个工厂
。这是索尼TR60计划的一部分，在这个总耗资1500亿日元的计划中，索尼将对全球范围内
的供应链进行优化和重组，这意味着关闭30％的工厂。而与此同时，索尼正在中国加强力
量。6月底，索尼梦苑（SONY Gallery）和张江高科技园区的索尼上海（技术）中心落成。
并追加2亿美元投资，强化设计部门和升级生产平台。像其他厂商一样，索尼找到了一轮冲
刺的动力引擎：中国市场。虽然落后了几年，但它现在由于犯错而无比重视这个教训。在
中国建立市场、生产和研发中心，宣布了“中国PalaceⅡ”计划。其目标是2005年，达到5
000亿日元销售额（为2002年的5倍），2008年达到1兆日元（为2002年的10倍），使中国成
为索尼仅次于美国的第二大市场。索尼开始换挡前进了。
出井总能听到来自外面的压力：一种说法是索尼是技术的白老鼠。另一种说法则称，
出井已经加快了努力的步伐，但他们的商业模式并没有改变。很多人认为出井陷入未来问
题中的时间太久，索尼的远景目标已经模糊不清了。批评人士指出，他更擅于描述未来，
而不是分析过去或现在。
“在时间问题上，我是犯错了。”出井伸之说，“如果接下来五年，我们能成功转型
，我们相信索尼仍将保持全球消费产品最强品牌的地位。”
但出井认定，有能力的人是不会让技术死在试验台上的，他们反而会透过产品让技术
在市场上成长。在索尼提速的同时，仍然存在一个跨越历史性方向的问题。出井做得比韦
尔奇更艰难。他在寻找变革发生的节点，一条直接跨入前端的路径。
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