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发信人: jecsun (奄忽若飘尘), 信区: CM
标 题: 管理与专业的平衡艺术
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年10月21日15:06:11 星期四), 站内信件
作者：方军 2004-9-20 8:58:09
经济观察报 http://www.eobserver.com.cn
职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验。这一理念支撑了几
十年来管理教育的发展。但现在我们发现，现在许多组织和个人都受困于职业管理
者ｍａｎａｇｅｒ与专业工作者ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ的角色冲突之
中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。
我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。
这种变化和我们所需完成任务的变化有很大关系。譬如，没有做过咨询顾问，
他不可能担任咨询项目经理，在承担管理职责的同时，他通常同时仍是咨询顾问。
在很多领域，没有专业经验的人成为管理者难以想象，管理者也同时必须承担许多
作为专业工作者的职责。有些领域，管理者和专业工作者甚至根本无法区分。以电
影导演为例，他不能只拍电影，只承担专业职责，而不去管诸如组建团队如挑选演
员等管理职责，反之也不行。
这种困境即便是专事管理教育的商学院也不能例外。一流商学院的院长必须是
杰出的学者，在担任院长时他通常也必须继续他的学术生涯，但他的院长角色又要
求必须承担非常多的管理职责，他要负责商学院的商业运作，这会占用他的时间、
精力。最关键的是，管理者和专业工作者的行为方式有着天然的冲突。
我们可能不是咨询顾问，不是电影导演，不是商学院院长，但我们却都可能处
于管理者和专业工作者的冲突之中，只要你曾遇到这样的两难选择：这事是我做，
还是让别人做？是投入更多时间在自己做事上，还是协调别人做事上？我们可以这
样大而化之地区分，自己做事，就是专业工作者；协调别人做事，就是管理者。对
现在的大部分人来说，必须两者兼备。
许多新管理者曾被教导这样的“管理真谛”：你的成功将不再依赖于专业技能
和专门知识，而是你协调他人（包括部属）工作的能力。对于一下子就被提拔到公
司最高管理层的新管理者，这或许有效。但对于绝大部分新管理者、老管理者，成
功的关键将在于处理好作为管理者和专业工作者两者角色的不断切换与平衡。在大
部分领域，如果丧失了专业工作者的技能，就失去了管理能力，这是因为，如果不
会导演，根本不能拍出影片来。
正在发生的变化
一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管
理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和
它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者
，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现
在有些大型公司还保留着招聘“管理培训生”的传统做法。
管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的
团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。
管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？
由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自
己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。
但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询
公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等等。他们通常是专业
工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们
所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作
为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。
实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是
因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故
广告大师大卫·奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受《广
告时代》访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，“我想我的主要工作是使其他
人写出好的广告来。……我给自己的头衔不是‘董事长’，而是‘文案作者’。我
喜欢自称为文案作者，也期望仍是……”
在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是“临时性的”，在或长或短的任
期之后，他们通常要继续专业生涯，如上文提到的商学院院长，以及医院、科研机
构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不
能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损
，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组
织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况
。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建议实行院长“轮换制”，在位时院长必
须全力以赴抓学院建设和发展，被轮换下来后可享受“学术假”，专心做学问。
依赖于专才的组织
我们经常提及包括电影业、咨询公司、科研机构等的例子，这是因为，虽然在
战略、营销、财务等方面这些机构仍需要向传统公司借鉴，但在组织中人的工作方
式、组织的构成、如何平衡专业和管理等方面，它们更像我们正开始遇到的一些情
况，更有借鉴意义。和它们类似，未来的组织是由“专业工作者”组成的，组织的
辉煌成就大多得自“专才”，而非管理教育培养出来的“通才”。专才、通才的说
法借自大卫·奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面
、文案撰稿的人，而客户主管则是通才。
高等教育机构的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的服务；医
院的价值取决于医生的诊治，而非后勤服务……他们的领导者，必定源自“专才”
，因为没有专业知识和经验，不了解专业需求，没有专业声望，无法领导这些机构
。之后的问题才是，他们如何管理？
管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的困境，一个人的时间、精力、
能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，
他将慢慢不了解部属是如何完成工作的，他将变得“无关”（ｉｒｒｅｌｅｖａｎ
ｔ）。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效，提升部属的
能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终
被提升到了不胜任的层次。
在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的
天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，
而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出
来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再
从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。
我们每个人几乎有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只
要我们把管理职责定义为，协调他人一起完成任务。人们将发现，这种平衡将变得
至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。
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君子有高世独立之志，而不与人以易窥
有藐万乘却三军之气，而未尝轻于一发
※ 修改:·jecsun 於 10月21日15:06:18 修改本文·[FROM: 192.168.83.196]
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]
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