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发信人: axi (61乘以57), 信区: CM
标 题: 联想多元化战略失利的外因分析【转载】
发信站: 荔园晨风BBS站 (Fri Oct 22 11:48:56 2004) , 站内信件
一、前言
前些日子，和一个好久没见的朋友正好有机会共同小酌一下。席间，得知他现在“
傍”了个有一点政府背景的朋友，要合作推出一种特殊的银行卡——老年卡的业务，也就是
在政府的支持下，依托某家或几家银行，以政府相关的名义针对老年用户发行“老年卡”。
这个卡本质上是一种金融卡，可以存款取款，可以划卡消费。我颇有疑问地说：那你们打算
靠什么挣钱呢？他这个时候即有些不太自信地说：也就是收个卡的年费什么的吧。我问道：
那就是说这个卡本身就是你的主业吗？他迟疑了一下说道：是的。我立即答道：那你是不可
能做成的。因为你没有分清什么是主业什么是辅业。你的主业应该是有突出亮点的金融服务
，这个卡本身只是一个个工具、一个途径。对于卡本身，这个低门槛的东西，直接经营固然
可以赚点钱，但是不易形成规模效益，而且由于没有什么优势壁垒，钱赚得也不会牢靠。如
果没有合适的切入点或者没有政府给予的特殊政策，办这个卡是没有意义的。
朋友称之曰：然。
随即我们又开始聊其他的。由于我们俩的背景都差不多，因此话题除了家长里短之外，基本
上离不开IT。于是乎很自然地聊到了联想。我问他：你认为联想目前失利的原因是什么？朋
友幽默地答到：原来我是不知道的，但你刚才就“老年卡”的评论好像可以套在联想身上耶
。他们好像就是失利在主辅业的关系处理上。
我们相视呵呵一笑，一杯碑酒一饮而尽
二、联想多元化的萌芽、兴盛和结局
联想多元化的根源，要从实际行动开始讲，可以追溯到1998年夏。那个时候，联想
盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，开
始策划完全属于自己的“技术服务中心站”，意图不仅要全部吃下所有的联想电脑用户，还
要做其他电脑甚至其他品牌IT产品的维修服务。到后来，意图进一步提升，不仅要做好普通
的维修服务，还要为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务及技术培训服
务，同时还要为企业和行业客户提供硬件升级服务、定制的行业有偿服务，以及简易的系统
集成服务。
但至少是一开始，没人敢公开表示要把联想电脑抛开做单独的服务业务的。一位当
时的副总经理说：如果我们能够把这些服务做好了，联想电脑卖得比别人贵个10-20%都是有
可能的。这句非常理智的话表明了，当时联想技术服务业务还是从为联想电脑增值的角度来
策划业务的，但喜欢将“远景”就“近”来说的习惯使他们在某些言行上还是免不了有些“
渴望独立”的味道。可以猜测，除了做个专业的、大规模的电脑提供商外，做个专业的“服
务商”其实也差不多是当时领军人物心里隐隐的愿望。
不过，很快地，“服务商”的概念被Internet的内涵给充了个满满登登。
1999年中，联想幸福之家网站项目上马。其实从这个网站的名称可以看出，这个网
站是个不折不扣的辅业。幸福之家是联想捆绑在电脑里的招牌软件，具有很大的用户认可度
——不管这个用户是已有的还是潜在的，幸福之家网站的目的在于拓展幸福之家软件的功能
，使幸福之家软件不仅具有本地的、长期性的一些基本功能和资料库，更能够通过Internet
使用户既可以享受网际娱乐，也能通过Internet实现软件乃至整个电脑系统的更新。同时，
也希望幸福之家网站能够成为联想和用户发生即时互动的高效渠道。可以这么说，无论是国
内的金山还是国外的微软所提出的.net战略，在时间上都落后于当时联想幸福之家网站的思
路，尽管他没有做成。而正在幸福之家网站紧锣密鼓的时候，大洋彼岸纳斯达克的极为利好
消息和国内新浪、搜狐、网易的公开豪言大大刺激了联想决策者的决心：他们于当年9月最
终决策要把幸福之家网站做成独立的、大规模、“媲美”新浪搜狐的互联网业务（即后来的
fm365），正规的战略表达是要把联想做成Internet服务提供商。而原先的主业——电脑，
仅仅被赋予了Internet客户端的定义。这样一来，至少从对外的宣传表示可以看出，电脑在
联想的词汇里变得几乎毫无价值，所谓的价值也是体现在“上网”方面。
不过要说这种战略是联想的首创却也不尽然，那个时候整个IT产业都被烧得迷迷糊
糊，基本上在所有的国内外大大小小的IT企业家心目中，Internet成了目标、成了结果，而
不再被当作一种技术、一种工具、一种本应该和电脑同等重要的IT商品。
之后到2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，不仅承袭过去的行业市
场业务，做大规模的行业用户电脑销售，同时策划向行业用户提供有限的和全面的解决方案
。而且在对外宣传上，后者优于全者。那个时候有一个铁定的对外口径：在描述销售业绩的
时候，禁止说我们给行业用户卖了多少台电脑，而是先要说用户的应用需求是什么，然后说
针对这个用户需求提供了什么解决方案，最后说在这个方案里有多少台联想电脑。其实本质
上大家都明白：在口径上居于绝对地位的“解决方案”是一个漂亮的外衣，是一个诱人的由
头，我们真正要做的还是要把电脑在一个解决方案的幌子下卖出去。上述文字没有贬义的意
思，这是一个完全正确的思路，是一个由以前的“糊里糊涂”卖电脑向“理解用户需求”卖
电脑的重要观念转变。大家注意，在这个时候尽管对行业应用在宣传上都几乎有点极左的味
道，但没有谁怀疑，也不应该怀疑，业务主线还是电脑：口头上的应用宣传，其实是编织一
件漂亮的外衣以讨得用户的欢心，行动上的应用服务提供是要制作一件诱人的促销品以使用
户更好地接受和使用联想电脑。
之后的事情就如大家所知了，在联想发布了全面客户导向战略后，成立了规模庞大
的行业大客户系统集成部门群体（即不止一个）和企业应用集成部（后改名IT1for1事业部
）。然后强令这些部门必须卖解决方案赚钱，即要求这些部门必须在经济上独立。在这个时
候，多元化从萌芽变成了实质上的行动。但这个多元化是小草与大树共同成长、“平等”竞
争的多元化，而不是主辅相助，协同发展的多元化，即电脑部门还是原来的那个体系，该卖
什么该怎么卖还是老样子，而应用服务（即系统集成）部门呢，基本上是单打独斗地去自谋
生路，去先前是一片空白经验的市场上舍死忘生，而至少从实际情况来讲，两类部门协同很
少甚至没有，配合也不多，甚至后者提出要前者提供电脑要求的时候，其得到的价格比从联
想分销商拿到的还不如。还有一个可怕的潜在口径：你们所有这些新成立的部门，都要靠我
们电脑来养活！
整体上的多元化战略已经是一发不可收拾了。
通过收购和并购来获得多元化的资本是古今中外通行的策略，联想当然也不能免俗
。正如历史已经记载的，联想做了一系列的针对行业咨询、行业系统解决方案和互联网业务
的公司的收购和并购，其目标也很明确。当时的味道怎么样，自然是仁者见仁智者见智，可
消化、吸收及后续发展的结果是大家都知道的。
最后的结局正如联想的杨总宣布的：取消多元化，回到电脑主业上来。
三、错误的不是多元化而是误解了多元化
应该说多元化为联想承担了失利的罪责还是有些冤枉的。就好像有人能把红烧肉做
成焦碳可以吃死人，但有人能把红烧肉做成珍馐可以香死人一样。
先来谈谈什么是多元化吧。
对中型和大型的产品性企业来说，多元化的概念是不一样的。大型的产品性企业销
售规模非常大，抗风险能力非常强，资金实力也非常雄厚，其需要在其他相关和不相关的经
济领域找到后续的或者是平行的利润增长点。这样的例子非常多，通用电气、IBM、三星、
微软、索尼等莫不是如此。其多元化看起来，基本上都是具有相当独立性的业务模组，并有
着比较高的利润期待。
对于中型企业来说，多元化的概念就变了。中型企业正处于成长期，体现企业核心
竞争力的产品仍然具有很大的市场潜力，但发展资源确实有限。这样，企业必须分清发展的
主次，一定要有明确的企业发展主线，要以80%以上的资源用来发展主线业务。但主线业务
并非是企业唯一的业务，协同业务（即辅业）的良性运转对于中型企业来说不得必不可少的
：辅业将为主业提供非常重要的竞争力补充和产品亮点素材，甚至市场推广素材。完全有可
能在宣传上将辅业做成表面上的主业而将真正的主业掩在辅业的影子后面，这就像极地的冰
山一样，海面上的部分瑰丽雄伟，但其整体的绝大部分却处于海面以下。对于一个电脑厂商
来说，相关的、可能的辅业非常多：行业大客户及企业的系统集成、互联网服务、软件产品
、电脑附件产品提供、消费用户有偿服务等等都有可能成为承担公司协同业务的辅业。其究
竟能否成为公司的一块辅业，从而堂而皇之地成立一个部门，关键还是要看对其价值的评估
及投入的多少。如果公司经评估后，认为某一块业务对核心业务的影响比较大，自己来做自
己来把握最可靠也最合算，那么就会单独成立一个辅业部门，如果公司经评估后，认为某一
块业务虽然有一定必要性，但对核心业务的整体影响并不是太大，委托其他业内公司做最为
经济实惠，那么在公司里只设个管理岗位，采取委托外包的方式运作就比较合理。在这里切
记一点：宁肯什么辅业都不做也不要什么都想做，资源是有限的！
总的来说，大型公司的多元化是基本上独立的产业投资行为，而中型企业的多元化
是主辅业的设置和资源分配问题。一个中型企业如果看不清形式，想象大型公司那样去来一
把独立的产业投资，迅速把一颗小草变成参天大树；或者是不甘心“辅业”的角色，竭力让
辅业成为自力更生的独立业务，那结果都是很危险的。这个不需要举什么例子，仍然是这句
话：资源有限。
联想在中国本土来讲也不能算是太大的公司，放在国际范围内，也只是中小公司的
规模。因此其多元化必然只能走主辅业协调发展之路而不能小草大树齐头并进。忽视电脑业
务与其他协同业务的“协同关系”，对辅业寄以太高的期望是联想多元化业务失利的根本原
因。
四、让历史告诉未来：电脑公司需要多元化
电脑这种产品，到现在为止已经基本上成为一种微利产品。但是众多厂商在叹息赚
钱很难的同时，却都很少注意到这一点：电脑成为微利的普及性产品同时，消费者们的应用
状况并没有好到哪去，要讲现在电脑的使用者在投资电脑的上面获得了什么比过去更大的好
处的话，稍微夸张点，其实也就是玩的游戏精彩了，看的影碟多了，上的网更花哨了，文字
的排版容易了，而且基本上也都是自学的（也都是从媒体上抽冷子看到听到的，基本上没电
脑厂商什么事），有了问题还得找“高人”帮忙。而电脑本身的，不外乎那些配件，加点软
件外设什么的，比多年前的286只不过漂亮了些，能出声了，也快了。
电脑作为信息时代的标志性产品，绝不应该扮演上述的尴尬角色。各厂商围绕自己
的电脑其实大有文章可做，电脑的附加值空间绝对没有诸位想象得那么小。可非常令人奇怪
的是，各大厂商卖出去了几十万几百万台电脑，拥有如此大的用户群，居然还整天叹息钱难
赚！真是如此的不可思议。但确实是很难见到电脑厂商们对自己已有用户的二次开发做了什
么工作。目前中国的电脑厂商可能做的最多事情就是给一个广告公司塞点钱，让他们卖力地
做宣传轰炸，让没买电脑的人赶快买。这可能是因为中国人太多，中国消费群体过于庞大，
从而给各大电脑厂商一种“赶快抢占市场”的压力导致的吧。
可也是，中国市场消费潜力的巨大确实可以让不少电脑厂商即使利润微薄确好能获
得稳定的收入。
但是明天呢？
而且没到明天，戴尔已经来了，风头非常猛。
戴尔是做电脑的，但其实质上是一家世界上效率最高的物流公司，电脑只不过是其
涉及的主流产品而已。只要戴尔考虑成熟了，看准了，他可以做所有物流形式和电脑差不多
的产品。他的产品附加值是体现在对产品成本的巨量压缩和对物流的精准控制上，至于消费
者怎么用、会不会用，基本上是戴尔增值商伙伴或者干脆就是用户自己的事。所以到目前为
止，有电脑背景的行业大客户、企业用户或者个人用户，在估量产品的附加值后，越来越多
地投入了戴尔的怀抱。
很多不会用电脑的人只好买联想之类的国牌。但这些消费者在国牌电脑厂商基本上
没进行什么帮助的情况下“玩”熟了电脑后，他们下一台电脑还会是国牌吗？
戴尔有很低的成本和高效的物流，仅此一点足够，何况其他方面（包括技术）的实
力也很可观。国牌电脑厂商有什么？如果有人仍然抱住什么渠道之类的概念胡吹乱侃，只不
过徒增笑尔。
实际上国牌电脑厂商什么都没有。
所以，为了明天，以联想为首的国牌厂商必须要利用好自己现成的资源，努力提高
自己力所能及的产品附加值。这是中国厂商唯一能够使饭碗持续到明天的必由之路。而提升
产品的附加值，就回到了多元化的问题上来了。
多元化的策略，结合历史经验，可以总结为二十四个字：扎根客户应用，整合产业
资源，发挥协同效益，提升内涵价值。
所谓扎根客户应用，指的是多元化不是随意多元化，不是想上什么就上什么，而是要
紧密结合电脑用户的应用需求：要分清什么是对用户最重要的、而厂商也能满足的应用，同
时又是满足了用户之后又确实可能提升产品竞争力的应用。最理想的情况是电脑的某项附加
值能够让电脑即使比其他品牌贵个几百块上千块也能让消费者“毅然”选择。这不是不可能
，海尔的家电、苹果的IT产品、IBMThinkPad都是非常好的例子。
所谓整合产业资源，指的是要投入慎重，不要盲目多元化，不要盲目设立辅业，别
人能够做好的并能方便地拿来己用的东西一定不要自己上马也不要一股脑买过来成为自己的
子公司（也就成了自己的包袱）。设个管理岗位，招个把人，只进行日常联络、文本传递、
参数控制和伙伴考核，完全足够了。即使成立了专业的业务部门运作辅业，也要坚持大量外
包，主控核心的原则。
所谓发挥协同效益，指的是一定不能对充当绿叶角色的辅业予以歧视或者予以过高
期望，红花的价值是整盆花价值的决定因素这不假，但绝不能说红药比绿叶重要，二者相辅
相成，缺一不可，绝不可将绿叶歧视为靠红花吃饭的“废物”，也不可空发奇想，指望单独
剥出绿叶的价值，依靠绿叶赚出钱来。要记住，在大家都是红花的情况下，整盆花的竞争优
势其实是由绿叶决定的。
所谓提升内涵价值，指的是不要只在价格上做文章。价格杠杆是重要的市场营销手
段，但不能是唯一的手段。厂商必须用尽一切手段，让多元化中的辅业所产生的价值成功地
体现在价格中，这当然不是上嘴唇一碰下嘴唇就能做到的事情，但绝对是通过坚决的努力就
可以做到的事情。这也不会是一个短期的活儿，是需要时间的。甘做暖水青蛙的人们就算了
。
由上，多元化是以联想为首的国牌电脑厂商的必由之路。同国际大企业的多元化不
同的是，国牌电脑厂商多元化的目的是为了增强主业的竞争力，是为了主业能够有更长远、
更稳固的发展。至于多元中的辅业能否成为日后的主业，其实很多国际大企业的发展历程都
给了非常多也非常好的答案。就别想那么多了，闷头干吧！
2004年10月21日
--
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