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发信人: jecsun (唱山歌的樵夫), 信区: CM
标 题: 一些思想，一些论著——管理大师10
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年11月30日11:21:37 星期二), 站内信件
彼得·圣吉：学之道和易之端
本文的标题似乎有点古怪，其实是模仿最近看到的一本书的书名——《水之道
和德之端》(是汉学家艾伦对中国古人思想的解读之作)，是想表达圣吉与中国的瓜
葛。
圣吉曾经到香港参加过禅师南怀瑾的“修炼”课程，并且还与南师有过对话。
圣吉问南先生是否认为工业时代一直在产生严重的环境问题，甚至会毁灭人类，以
至于我们不得不去找到理解这些问题并改变工业建制的方法。南先生的回答显出禅
师的智慧：“这个世界中只有一个问题。那就是心与物的重新合一。”受此启发，
圣吉认为需要把这种“重新合一”融入现代机构。
彼得·圣吉因推动组织性学习而闻名于世，但他并非“学习型组织”的发明者
，而是一个集大成者。
他和他的同事们采集100多年中包括工程学、量子物理学、认知科学、教育学
和创造性艺术等领域一流思想家的成果，经过多年的努力，糅合成1990年出版的《
第五项修炼》。
1997年，《哈佛商业评论》举荐此书为过去75年产生重大影响的管理图书之一
。1994年又出版了配套实用手册《第五项修炼·实践篇》，由此催生出一场世界性
的运动。尽管这一运动在许多组织产生了积极成果，但也让一些实践者困扰不已：
如何在组织中产生有效而持久的变革是一个很难对付的挑战。为了解决这一重大课
题，圣吉领导的团队经过多年的研究，在1999年推出了《变革之舞》。据圣吉自己
说，此书是从两个重大教训开始的：第一，启动和维持变革并非如《第五项修炼》
所建议的那样令人乐观，而是一项常常令人沮丧的任务。第二，启动变革这一任务
要求商界人士改变思考企业的模式，即要像生物学家那样思维。时代已经转型，思
维也要更新。
不应把人间机构视为机器，而应该视之为自然的化身。过去200年，人们的思
想和行动烙有“机器气质”，在这样的机器时代，公司本身成为了机器——挣钱的
机器。这一机器的操作者和控制者就是“经理”。在机器模式的思维下，变革往往
是由某个人“驱动”的，或者说是“自上而下”的。根据圣吉和同事的大量第一手
资料，这种模式的变革，成功率相当低。特别重视语言的圣吉(他强调语言在领导
上的重要性，甚至认为，词典是领导者的关键性工具)根据词典指出，视公司为机
器恰恰有违“公司(company)”一词的本意，company的同源词companion的本意是
“分享面包”。事实上，公司是活生生的有机体。管理学博士圣吉要让人明白，我
们的变革所需要的往往是园丁，而不是机械师，我们要的恐怕不是“驱动”变革，
而是“培育”变革。假如用机器的透镜，你会选择那样的领导人：他试图通过一个
变革程序来驱动变革；假如用生命系统的透镜，你会选中这样的领导群体：他们不
是去革除某种东西，而是设法让新的东西生长。新的东西生长着，最终取代了旧东
西。由此可以引出组织变革的新观点：在某种新的东西生长的过程中所牵涉到的各
种不同力量的相互作用。如此看来，20世纪80年代对英雄式CEO的崇拜，尤其是对
艾科卡的崇拜，是组织领导上的一大误区。
自称是“理想主义的实用主义者”的圣吉有着不平凡的眼界和抱负。针对美国
社会的教育问题，他和他的团队在2000年写出了《学习的学校》(Schools That
Learn)一书，把组织性学习的原理运用到学校的改革。此书包含美国和世界各地的
优秀学校的成功案例，极具价值。
最能象征圣吉影响力的是2001年出版的一本小册子：《领先于变革时代》
(Leading in a Time of Change)。这是圣吉与被称为“现代管理之父”的德鲁克
之间的一场对话记录，两位现代管理的伟大头脑相激相荡，从中溅出远见卓识的浪
花。他们的智慧将引导各类组织的领导者迎接未来的莫测变化。令人高兴的是，此
书中文版即将问世。
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代替全部历史哀伤的
是空旷的门口
是一叶红枫
代替全部爱情的
是野草俯首
是日月临海
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]
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