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发信人: jecsun (唱山歌的樵夫), 信区: CM
标  题: 联想未来
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年12月21日22:12:26 星期二), 站内信件

《经济观察报》记者 任雪松 周璐 李晶 沈建缘 北京报道   2004-12-20

    40岁的杨元庆在谈到DELL的时候,尽管依然充满着敬佩,但言语中已然不自觉地
露出自己的霸气和野心。“DELL是一间非常成功的公司,已经把效率做到了极致
,再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度,但是,会有一家中国的公司可
以做到。”

  显然,杨所指的就是他领导下的联想集团。他的理由是,中国有很大的市场,这
是联想强有力的后盾,此外联想的PC业务基于一个高效的运营平台,公司的运营成
本DELL也不一定能够做到。“这会让DELL也望而生畏。”12月9日,杨对本
报记者说。

  事实上,让杨元庆信心高涨的一个更重要的理由是,联想集团此前一天刚刚成为
IBM全球PC业务的新东家。

  12月8日,联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成,总价12.5亿美元
收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括中方股东、联想控
股将拥有联想集团45%左右的股份,IBM公司将拥有18.5%左右的股份。此外,
联想还将承担5亿美元的净负债。

  以双方2003年的销售业绩合并计算,此次并购意味着联想的PC年出货量将达到
1190万台,销售额将达到120亿美元。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名
中,联想集团也将从第八跃居至第三,仅次于DELL和惠普。

  此时,在大洋彼岸的麦克·戴尔依然强大。这位DELL公司董事长对于远在古
老东方的这个PC传奇依然充满着不屑。“联想和IBM 之间的交易可能逃不出业
界其他许多合并案的命运。”他的言外之意显而易见:两家完全不同层级的公司可能
最终会遭遇整合失败。

  但这并没有影响杨元庆的心情。巨大的并购行动足以让杨异常激动和兴奋。他说
,8日夜里他只睡了两个小时。而柳传志、杨元庆们更加信心十足,他们下一个目标
是在全球塑造一个中国的PC传奇。

  并购

  12月8日清晨5点,熬了两个通宵的联想集团高级副总裁乔松在结束了与IBM高
级副总裁史蒂芬·沃德的越洋电话会议后,长长地舒了口气,在长达13个月漫长而艰
苦的谈判之后,联想对“蓝色巨人”IBM的全球PC业务的跨国收购终于尘埃落定
。就在两个小时前,联想的首席财务官冯雪征刚刚在此次收购交易书上签字。

  同一时刻,联想100多名中层干部被火速召集到位于上地创业路6号的集团总部,
被告知这一令人兴奋的消息,而此前有关此次收购的任何消息在内部均被封锁。

  12月8日9点10分,一脸笑意的联想董事局主席柳传志出现在北京五洲大酒店。“
一般来说,头大的婴儿会难产,所以我们今天来得稍微晚了点儿。”这是柳传志风趣
的开场白。随后,他正式宣布,联想以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务
。同时,联想集团宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联
想集团新CEO,杨元庆则改任集团董事局主席。此外,新的联想集团在五年内有权
根据有关协议使用IBM的品牌,并完全获得商标及相关技术。

  再续前缘

  “IBM的人2000年到北京跟元庆谈过这个事,元庆跟我谈过以后,主要是我没
有多加考虑就把这个事枪毙了。因为当时把难度和风险看得比今天要大得多,认为这
是要命的事。”12月9日,柳传志在接受记者专访时回忆道,“事情在2003年冬天出
现了转机。”“13个月以前,二次提起来的时候,我就着实紧张了,尤其越来越接近
拍板要做的时候紧张得晚上睡不着觉。”

  联想遇到了三大收购风险:一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续
买这个产品吗?二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪,
那么今后他们会放弃联想吗?三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗?

  按照柳传志的说法,当时联想的核心层经过仔细的研究,结论一致:风险是可控
的。“比如第一个风险,我们在18个月内还是可以用IBM的品牌,18个月后我们会
采用IBM和联想的双品牌,到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的
主管,员工也没有换,对于客户来说,这些风险也可以控制。对于第二个风险,我们
调查后发现,IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。”柳传志告诉
记者,在实质性的谈判前,联想找了不少IBM的员工谈,发现收购后联想会以国际
化的心态去管理公司,而IBM的员工也会很愿意接受联想。

  事实上,2003年11月,当IBM再次向联想抛出橄榄枝时,在多元化战略上举步
维艰的联想正处在叉路口,同时在国内市场,联想正在遭受劲敌DELL的有力挑战


  IBM也曾试图寻找其他买家。虽然乔松透露,和IBM有过亲密接触是一家来
自华尔街的基金公司,但是有外电指出,东芝曾考虑参与收购。事实上,能让IBM
和联想在三年后再续“前缘”还在于一个有趣的细节。

  据一位业内人士透露, IBM要转让PC业务已经有3年的时间,最初,IBM
曾考虑将PC业务卖给日本企业,如东芝。IBM的考虑是,出让后,企业内部的磨
合会相对较小。

  但是,后来事情发生戏剧性的转变的一个重要原因是来自第三方的力量。众所周
知,长城电脑在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份。
而长城电脑的一位内部人士向记者透露,“长城的两任董事长,王之和陈肇雄对这件
事情一直十分重视,先后与IBM进行过多次磋商。”他特别强调,“王之甚至表态
,如果要出让股权,必须获得IBM的承诺进行更深度的合作,如谈判不成,宁可不
转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。”这样,IBM的PC业务出售事
宜就被拖后。

  最后,在长城与IBM达成妥协之后,联想并购IBM的PC业务才日益清晰。
长城和IBM的最终协议是,长城出让长城国际20%的股权,出让价格大约为4000万
美金。而长城则获得了IBM的承诺,在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公
司,原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来,被填充到了新公司中。

  艰苦谈判

  2003年11月,联想组成了一个谈判队伍,四五个人,由冯雪征领队飞往美国,与
IBM进行了第一次接触。“那个时候主要是双方摸底。”联想副总裁乔松对记者说


  从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段,联想谈判
小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。

  联想集团副总裁王晓春透露说,联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部,
收购所涉及到的部门,包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各
个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成,总人数
则逼近100人。在内部团队之外,联想还聘请了诸多专业公司协助谈判,麦肯锡担任
战略顾问,高盛担任并购顾问,安永、普华永道作为财务顾问,奥美公司作为公关顾
问参与。

  5月,经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案,其中包括收购范围
、收购价格、支付方式、合作方式,谈判进入到最艰苦的实质性阶段。

  “我们最终得到了我们想要的全部东西。”乔松称,联想圈定的收购范围从始至
终都没变过。同时,他指出,整个交易有两个时间点,目前是签订协议;而到明年二
季度则是整个交易完成交割。届时,IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离


  6月到10月,双方在各个问题上胶着着,其中首要的问题就是价格。

  12月6日,长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨,联想0992.HK
向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请,联想0992.HK宣布
停牌。

  “关于收购案中所有细节均是到最后一刻才敲定的。收购所涉及到的各种文件垒
起来竟厚达一米。”乔松称。而此刻,已经炒作一月之久的联想收购IBM PC业
务的传闻在市场上愈演愈烈。

  “2003年11月份开始和IBM谈判的时候,IBM曾经规定,如果联想走漏了消
息并证实了的话,就立刻终止谈判。而香港联交所又规定当他们进行询问时必须加以
证实。这就让我们很为难。”柳传志称在谈判最后的一个月,联想集团上下都很紧张


  关键环节

  “13个月中有一半时间在谈价还价。”联想新的董事局主席杨元庆坦言。

  “每次谈判前,我们都预想各种可能,谈论每个细节的上限和下限。”乔松告诉
记者将对方所有的财务数据放在一个财务模型中,按照不同的支付方式换算。比如,
围绕IBM这个产品品牌的使用年限不同,支付价格就不同。

  而在整个谈判过程中,IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成
为谈判重点。乔松说,这些专利和品牌,收购完成后联想能如何用、用到什么样的程
度,双方讨论都很激烈。

  不过,乔松并没有透露IBM的要价与联想一开始的出价。在此前,海外媒体猜
测说,IBM要价在10亿到20亿美金之间。事实上,除此之外,颇引人注目的是,联
想在支付12.5亿美元的收购价格的同时还要承担IBM的5亿美金负债。乔松对此解
释:“5亿美金来自于IBM对供货商的欠款,而对于PC厂商来说,这种流动负现
金流只要保持交易就会滚动下去,而不必支付,因此并不对联想形成财务压力。”

  整合风险

  “这是一个奇特的时刻,一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政
府拥有的公司联姻。”《商业周刊》评论说。的确,新联想集团CEO由IBM人员
担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务?谁将真正控制这个
公司?

  零点调查公司董事长袁岳指出:“联想必须借助IBM的原有团队来做事,但这
个团队对企业经营的专有程度很高,大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被
IBM的经营团队所接受,而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键
。这个问题在不少的国际并购个案中特别突出。”

  “新联想作为‘一家中国人的公司’目前主要体现在对股东、利润以及董事会的
可控上。”对于新联想的控制权问题,柳传志说。新联想董事会里有三个委员会:战
略委员会、薪酬委员会、审计委员会,杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地
控制起来,而联想本身是大股东,在董事会里应该还是有很大的话语权。

  “并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合,杨元庆在与史蒂芬·沃德的合作
中提出了三个词:坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只
要是最高层能够很好地融合在一起,下面的问题就好解决了。”柳传志表示。

  并购IBM PC业务后,原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并,形
成一个人力规模达2万人的新联想集团。联想财务总监马雪征12月10日表示,收购I
BM业务后没有裁员计划。柳传志也否认了外界认为联想会降薪、大幅裁员的说法。
“由于我们两家公司的业务结构具有很强的互补性,所以可以预见的人员调整将是极
其微小的。”

  IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中,其中有近40%
的人已经在中国工作,而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露,联想一
些管理人员有望到美国赴任。新的公司,新的高管,新的管理模式对接,这些都将是
新联想必须面对的。

  “联想最大的软肋是其较封闭的企业文化。”明基公司副总裁洪宜幸在接受本报
记者采访时指出,“联想一直强调自己培养人,不用空降兵,而走国际化道路最稀缺
的就是国际化的人才,所以我怀疑联想这样的人才结构能否支撑起新公司的庞大业务
。”

  “大量在国外回来的中高层人员已经在联想发挥着重要作用,另外我们不像韩国
人收购公司后就马上派人到国外去直接管理,我们应该还是维持原来的状况。在管理
层面上现在是谁做得好就由谁来做,谁做得合适就是谁做。”柳传志表示。

  联想如何让IBM全球的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌也是一个
挑战。明基集团副总裁洪宜幸表示,联想和明基、宏基走的是完全不同的国际化道路
,明基一直在慢慢地自己做,但联想采用花钱买的这种大跳跃方式,这有可能会丢失
部分客户,戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。

  但现实依然会让人忧虑。由于联想此前并没有设立海外渠道,IBM在海外的员
工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上,原有联想和IBM渠道
最终何去何从似乎尚未有定论。

  分析师认为,收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。
联想要想从收购中获益,就需要重建零售渠道。而难题则是,联想将如何整合原IB
M的渠道体系?

  杨元庆竖起了一个手指强调说:“我们将通过开发出新的专注的销售模式,这更
有助于我们获得更新的市场、进入新的地区。”

  联想收购IBM PC部门的支出总计达到了17.5亿美元,其中包括6.5亿美元
现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务,神舟
电脑的副总裁张曦表示,联想的这一出价已经超出了IBM PC部门的真实价值。


  2003年,IBM PC部门的销售营收为95.6亿美元,但净亏损却高达2.58亿
美元,这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。与此同时,虽然联想的
销售额仅为29.7亿美元,但净利润却达到了大约1.35亿美元,远远超过了IBM。

  香港《南华早报》分析认为,由于收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度
增加,联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。不过在这
种规模效应形成之前,未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。

  但杨元庆对此有不同看法:“IBM的毛利率要比联想高近十个百分点,达到24
%多,它不太赚钱的原因在于总部和自身的开销比较大,是高投入高回报的业务模式
,这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成比较大的反差。联想在中国市场
上已经搭建起了一个高效率的平台,这对IBM未来的PC业务将有很大的帮助。应
该说IBM的财务报表给我以信心。”

  在全球PC行业利润摊薄的今天,联想选择了收缩阵线、专注PC作为2004年的
战略方向。在PC行业快做到“天花板”的时候,绝大多数的中国企业选择了多元化
,柳传志反其道而行之,选择PC作为联想的归宿。

  现在,除了来自竞争对手的压力,未来几年内整个PC市场都将处于一个相对低
迷的时期,能够成功扭转IBM PC部门近年来的颓势最终脱颖而出将是联想需要
解决的最大难题。


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清风吹空月舒波
蝉噪林愈静,鸟鸣山更幽
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]


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