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发信人: jecsun (唱山歌的樵夫), 信区: CM
标 题: 惠普之道的中国演绎
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月01日18:23:08 星期六), 站内信件
中国经营报 2005.1.3 二十周年社庆专刊
丁飞洋
“所有的全球公司在中国市场的投入都很大，所以中国也越来越成为竞争最激烈的
地方。只有在中国，你才会一夜之间发现你的竞争对手突然增加了４００名销售人员
。”惠普全球副总裁中国公司总裁孙振耀形象的描述如今外资企业在中国市场竞争的
残酷。
拓荒中国
２０年前的６月２０日，惠普作为第一家中美合资企业落户中国时，中国正处在
改革开放的最初阶段。合资、合作形式的企业很少，惠普是为数不多的拓荒者之一。
经常有人将中国惠普比喻成中国ＩＴ产业中不可或缺的“黄埔军校”，因为转瞬
即逝的２０年中，惠普给中国带来的不仅仅是各种各样的ＩＴ产品，其管理文化的精
髓也深刻在中国高科技企业管理者的脑海，新、老惠普两代管理者的整套培养职业经
理人的方法和体系也深刻影响了中国ＩＴ产业的管理进程。
国内ＩＴ界人士流传的一个说法是，“ＩＢＭ 为中国信息化提供了重要产品和
系统；英特尔为国内ＰＣ厂商承担大部分广告费、将国内ＰＣ 扶持成市场主流；而
ＨＰ（惠普）则为中国ＩＴ业输送管理经验，使电脑企业得以成长。”
如果说美国惠普在某种意义上造就了硅谷神话，惠普在中国其实也发挥了类似的
作用。中国许多计算机公司如联想正是在替惠普做代理的过程中学会了技术和培养人
才的；惠普的经营管理模式和经验更是令中国信息产业获益匪浅；大批在惠普工作过
的人才到中国外企和中国著名计算机企业担任要职，他们深受惠普文化的影响，为中
国信息产业的发展注入了新鲜血液。
文化传承
中国惠普总裁孙振耀认为，惠普文化如同血液一样，深深的影响着惠普的员工和
与其合作的伙伴。
缘起于长达６４年的“车库文化”常常被人称为“ＨＰ Ｗａｙ”（惠普之道）
。几乎每个惠普的员工都会对ＨＰ的五个核心价值倒背如流：一、相信、尊重个人；
二、追求卓越的成就；三、坚持诚实与正直；四、靠团队精神达到目标；五、相信不
断的创新，注重速度与灵活性。
多年前，曾有记者在采访惠普创始人之一休利特（Ｂｉｌｌ Ｈｅｗｌｅｔｔ）
时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说：“我这一生最值得骄傲
的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名
于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企
业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
新惠普之道在中国
与康柏合并后的新惠普，在“新”字上有多方面的体现。如新惠普文化在老惠普
深厚底蕴文化的基础上，更增加了活力。新文化与以前文化最大的不同是新惠普更加
强调速度和灵活性——这也正是老惠普公司所不足的。
“大概是２００２年３月下旬，总部通知由我担任中国区的总裁。当时我在笔记
本上记下：从这天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一个新的公司。”回忆起当
时接手中国区总裁的情景，孙振耀仍记忆犹新。那时候，惠普人做事认真、重流程、
爱用电话办公；康柏人有活力、重速度、喜用电子邮件。
“企业文化就像一个人的价值观，平时看不见，摸不著，但关键时刻就会暴露无
遗，高下分明”。
惠普文化在中国的最大挑战是１９９３年。在此之前，中国惠普虽然是合资企业
，但限于当时的环境，基本是按国企的模式运营，比如分房子、收入的差距很小等等
，所以当时有所谓“中国惠普之道”的说法。但很快，种种弊端开始暴露出来，严重
制约这家合资企业的发展。１９９３年，惠普下定决心改造合资企业的文化，遵循全
球统一的“惠普之道”。值得庆幸的是，改革得到了中方的支持，这为后来的大发展
打下了基础。在惠普与康柏的合并和整合中也发挥了作用。
把全球战略和本土市场实际情况结合更是成为孙振耀工作的重中之重。而今，在
惠普全球的业务中，中国惠普始终保持着业务的高速增长，２００４年业务增长更高
达３０％，是全球增长最快的子公司。作为“世界５００强”企业在中国的最高管理
者，孙振耀最为自豪的事情就是历时１年多、申请２６次的“中国计划”获得全球第
一女ＣＥＯ卡莉的认可。在惠普１７０多个分公司里面，能够让总部设置针对中国业
务发展的办公室、由资深人士掌管，每三个月都跟卡莉讨论一次中国的工作，其重要
意义不言自明。
“第２６次时，我跟卡莉说这是我最后一次申请总部对中国有独立的投资计划，
她同意了。我工作里面很重要的事，就是通过有效的方法跟总部沟通。”言及此，孙
振耀仍谦虚有加。
【中国惠普轨迹】
１９７７年ＨＰ创始人戴维·帕卡德应中国政府高级官员邀请，首次访华。
１９７９年戴维·帕卡德再次应邀访华，就产业政策和技术转让进行了咨询，东
道主提议与惠普公司建立一家合资企业。
１９８１年惠普中国代表处成立。
１９８５年中国第一家高技术中美合资企业、中国惠普有限公司（中国惠普）成
立。
１９９５年惠普计算机产品（上海）有限公司成立。
１９９９年与惠普全球重组相一致，中国惠普将原下属的仪器业务部分分离出来
，成立了独立的安捷伦科技有限公司。
惠普新任总裁卡莉·费奥里娜女士访华，全面推动惠普在中国的业务发展。
２０００年“惠普商学院”正式成立。２００２年惠普、康柏合并。
在中国的市场竞争里面，再过一段时间终究会找到一个平衡点，这个平衡点就是
本地企业和跨国公司会各自扮演不同的角色。
孙振耀：中国惠普20年成长的见证者
现任惠普全球副总裁暨惠普中国区总裁兼企业系统集团总经理的孙振耀，１９８
２年加入惠普公司，１９９１年由台湾惠普公司调派内地，被任命为中国惠普有限公
司计算机系统事业部总经理。担任要职服务中国惠普十年，孙振耀见证并推动了惠普
中国的一步步发展。
在中国惠普成立２０年之际，本报记者对孙振耀进行了采访。
《中国经营报》：回顾中国信息产业２０年的发展，你会用什么来总结这２０年
？
孙振耀：我想可以用几个短语来概括：从计划到开放、从本土到全球、从外企到
本土、从进口到研发、从企业到个人。
在ＨＰ进入中国初期，那时还是计划经济的时代，中国的改革开放才刚刚开始。
那时候我们销售产品要靠国家给的进口指标，国家规定每年可以买多少部计算机，决
定了我们每年可以卖出多少产品。
今天，中国已经是一个完全开放的市场了，全球化的趋势在今天也体现得很明显
，任何企业，包括国内的企业，都已经更趋向于全球一致的管理和经营。
《中国经营报》：ＨＰ刚刚进入中国市场时是否曾经遇到过一些障碍，当时是如
何解决的？
孙振耀：１９８５年中国惠普成立时，中国市场有很多特殊性。它不像国外是个
比较成熟的市场。在中国市场，每一到两年就会有一个飞跃性、突破性的发展。但是
中国这些年的发展，从基础设施到应用，几乎是方方面面都在一起改变，互联网只不
过是其中的一部分而已。
从１９８５年～１９９２年中国惠普成立的初期阶段，我们是花了很多时间和努
力来适应整个中国市场所发生的变化，思考如何在国家整体的管理和体制里做生意，
思考如何调整我们的企业来适应国家的政策。直到今天，这还是中国惠普一个非常重
要的经营准则。
当时中国惠普在管理方面也跟许多国企一样，比如我们为员工分配宿舍楼、提供
班车等。这些都是我们以前没有遇到的新情况。因此在公司的管理上也需要进行一些
相应的调整。当时我们一直坚持对人才进行培养，从英语能力到计算机应用能力甚至
到着装规范，都对员工进行了培训。
《中国经营报》：你刚才谈到１９９２年以前是初级阶段，那这之后中国惠普的
发展又是怎样，是否又有什么新的挑战？
孙振耀：从第三任总裁接管中国惠普后，我们就开始进入了快速增长的时期。那
大约是１９９２年，是我们领先、开拓创新的一年。
我印象很深的是，当时邓小平南巡讲话发表后，我们就在一个小餐厅里面一起通
读南巡的文件。大家都认为这是一个机会，我们也抓住这个机会开始进行改革。例如
在薪资、福利待遇方面，我们开始逐步取消一些原来的福利，把它转换成薪水的形式
，包括按照国家政策上交个人所得税；在住房改革方面，我们也是北京市政府开始的
第一个住房基金试点单位；班车制度也取消了，改成报销和补贴等等。所以那时候最
重要的任务，就是一些公司内部事务的改革，这为我们业务的快速增长创造了良好的
环境。
这个阶段我们主要面临两大挑战：一是资源问题，因为从ＨＰ的管理传统上讲，
是要对投入和收入进行规划的，公司的投入要依赖于你所能给公司带来的利润。但是
在中国这个快速成长的市场，我们需要预先投资，然后一步步地跟着市场走。
第二个重大挑战是，在这个过程中整个市场环境一直在不断变化，比如进口政策
、渠道、客户需求、采购方式等。譬如说在进口批文取消之后，我们该怎样去做生意
呢？批文不存在了，我们需要重新找一批真正具有市场能力的合作伙伴。但是当时合
作伙伴的队伍还没有完全产生，因为它们也在转型。我们需要思考如何面对新的市场
秩序、新的游戏规则，如何去适应它。
《中国经营报》：当时中国惠普如何适应这些新的环境？
孙振耀：我们的渠道部门在当时的环境下遭遇了很大挑战。那时候诞生的第一批
渠道伙伴在当时很多都是下海创业的人，很多都是刚成立的新公司。如果按照过去的
合作方式，能合作的伙伴公司规模应该很大，而现在需要改变这种方式了。作为一个
全球性的公司，我们必须要适应这种环境，因为每个国家的分公司都会碰到不同的问
题，从文化上、管理上都要去适应各种变化。我们今天的很多合作伙伴，都是从那时
候跟中国惠普开始合作，一天天发展壮大起来的。
《中国经营报》：对当时这些创业的个人和企业而言，除了生意上的合作以外，
ＨＰ还给他们带来了什么？
孙振耀：我想首先我们的品牌为他们的成长提供了重要帮助。同时在和这些企业
合作的过程中，ＨＰ的企业文化也渐渐对他们产生影响。同时我们也非常需要这样的
合作伙伴，帮助我们共同开拓很多的市场。通过这些合作和彼此影响，ＨＰ的企业文
化渐渐在中国传播开来。
《中国经营报》：在接任总裁以后，你认为最重要的事情是什么？
孙振耀：我想应该是将改变作为一个常态的方法，就是不断地做出改变，来创造
公司的持续增长。如果说第一阶段、第二阶段我们主要是通过调整布局来适应或面对
这个环境，那么进入第三个发展阶段后，我们在中国、在全球都在做一个ＤＮＡ的改
变，也就是基因的改变。这个改变包括对市场的认知、经营方法、做事方法等多个方
面。
从战略上，我们现在更多地强调部门和部门之间如何进行更有效的合作。这并不
是说以前没有合作，只不过现在的合作更宽泛、更密切；从结构上，因为我们以前主
要是以一个产品为中心去管理，各个组织的自主性都比较强。现在不同了，要合作才
能更强，所以领导方法、做事方法都需要改变。另外，中国已经成为全球一个很大的
ＩＴ制造中心，所以我们竞争的气候改变了。本土的企业更本土化，他们更了解这个
市场。那么，惠普要如何更深入地去接触客户，如何更深入地去了解客户，这是另一
个挑战。
《中国经营报》：你如何评价中国惠普在这２０年中带给中国的影响或者贡献？
孙振耀：我认为我们对中国的影响不仅仅是说我们在国内卖了多少高科技的产品
，这固然很重要，但却不是最重要的——因为任何人都可以把更好的东西带到中国来
。我认为ＨＰ在中国市场的长久耕耘才是最重要的，我觉得我们对本地市场、人才和
很多企业管理上的影响是比较长远的。
现在很多人到ＨＰ来学习惠普之道，很多人参加惠普商学院来学习惠普之道，这
就是一个文化上的贡献。２０年来我们为中国培养了许多本地人才。现在很多企业的
管理者都曾经是惠普公司的老员工。第二个影响就是我们在促进中美关系上所做出的
努力，这是我们历届中国惠普总裁都非常重视的事情，从ＡＰＥＣ到最惠国待遇，我
们一直和政府保持着良好的关系和频繁的交流。第三个方面就是在很多本地的合作者
支持我们成长的同时，也帮助他们一同发展。
《中国经营报》：将来跨国公司和国内企业将来会朝着怎样的趋势发展？
孙振耀：我认为，在中国的市场竞争里面，再过一段时间终究会找到一个平衡点
，这个平衡点就是说本地企业和跨国公司会各自扮演不同的角色。这是整个生态系统
的一个变化过程，是任何一家企业都不能独自完成的事情。每一个领域都会出现一些
有明显优势的公司，有些领域可能是外企领先，有些可能是国内企业领先，但最终大
家都会找到一个平衡点，互相合作。
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