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发信人: jecsun (岁月何方), 信区: CM
标 题: 2005国产手机绝地反击
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月15日15:27:30 星期六), 站内信件
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标 题: 2005国产手机绝地反击
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月15日15:27:25 星期六), 站内信件
《中国经营报》 产经 2005.1.17
作者：刘燕
一杆旗帜插上山头并不代表江山永固，手机江湖短暂的喜悦被焦急取代，国产
手机在内忧外患中寻求新的突破。
国产手机内忧外患
２００４年国产手机进入发展高峰后开始迅速下滑，年中以后的各项数据开始暴
露出国产手机颓势难止。赛迪资讯顾问有限公司基于批发数据的调查表明，国内手机
企业去年７月的市场占有率已从年初的５０％以上跌至３８％；赛诺市场研究公司的
零售调查显示，同期国内手机厂商的市场占有率从４６％跌至４４％。
ＴＣＬ、波导、夏新三家厂家公开的数据显示：销量下滑的同时，库存和应收账
款却在增加，净利润也在减少，显示各厂家的经营状况在恶化。
其他国产手机厂家的情况比他们还要差，易美倒下，熊猫陷于巨额债务纠纷，中
科健巨额亏损不得不转手渠道商广州鹰泰，大唐电信两款手机亏损８０００万元，多
家借牌厂家悄无声息……
国产手机陷入危局的呼声越来越多，业绩滑坡已成为国产手机２００４年群体特
征。红旗易手的原因其实正是国产手机曾引以为豪的优势——因其不具有不可复制或
难以模仿性，被国际品牌借鉴调整后优势尽失，而国际厂商所具有的优势却又一时难
以被国产手机企业模仿，市场天平开始向国际企业倾斜。
渠道是国产手机企业打开市场的第一利器，但国外厂商及时调整了渠道策略，导
致国产手机的这一优势变得格外脆弱，使其份额与利润不断下滑。此前，相对于国际
品牌的国包、省包、地包的分级渠道模式，以ＴＣＬ移动通信等为代表的省包制获得
了极大成功。但近两年国外品牌手机的全国性分销商的势力范围不断扩大，国美、苏
宁等家电大卖场的介入和一大批手机专业连锁商的出现，使得渠道扁平化进一步到位
。
据东方通信股份有限公司总裁潘水苗介绍，卖场的介入事实上使国际品牌在渠道
上如虎添翼，他们比国产厂商更具有谈判优势。国产手机尽管始终在继续改良渠道，
可不但效果不明显，而且原有渠道策略的弱点也开始显现。比如，与国外品牌统一规
范的价格体系相比，国产手机的省包模式对于价格的监控力度弱而混乱，各级代理商
在利润分割方面时有冲突出现，零售商销售国外品牌获取的利润普遍高于国产品牌，
导致零售商转而追捧国外品牌。
Ａ８曾使夏新前两年净赚１１亿元，这可以当作国产手机凭外观设计取胜的经典
案例，但如今，就连夏新总裁李晓忠也坚决地说：“Ａ８神话永不再来”。仅以外形
取巧就可赢得大部分市场份额曾经是不拥有核心技术的国产手机崛起的一大因素，但
是这一灵感毕竟来自于韩国厂商，得益于诺基亚出于成本考虑而对直板机型的执着坚
持。但是当韩国厂商在国内市场取得越来越高的拥戴群体和欧美厂商在手机外观设计
上的迅速改进，国产手机在外观设计上却再难有亮点。
而擅长以价格为最主要竞争手段的国产厂商，虽然目前在二三级市场还占有相对
优势，但诺基亚、摩托罗拉等国外厂商已逐渐改变原有的价格策略，在低端市场要份
额，在高端市场要利润，两头掐住了国产手机的优势，此时价格反倒成为国产手机的
噩梦。而高端市场的优势目前受品牌及技术限制，国产手机厂商还难与国际厂商抗衡
。不仅如此，大量的广告投入和市场炒作，虽然使国产手机在消费者中获得了相当高
的关注度，但是大量广告投入、明星代言，在手机行业走出暴利时代之后，反而成为
国内手机企业的拖累。与此相比，国外手机企业显然资本更雄厚，国产手机凭借巨额
广告轰开的市场因此并不具有持续的决胜力。
雪上加霜的是，国产手机的高歌猛进也带来了惊人的库存。根据赛迪顾问预测，
２００４年手机销量将会下降９％，同时，２００４年产量与销量之间的差额将达到
３０３１万部，也就是说仅２００４年的库存包括渠道库存就超过３０００万部
。
产品是立身之本
经历过新品推出不足的痛苦阶段，国产手机的新品活力在百万像素拍照手机市场
竞争中重新焕发。
最初，拍照手机并没有多大市场，一方面是市场上的拍照手机价格高高在上，基
本还只是少数人的专属品；另一方面，很多消费者对有拍照功能的手机应用还处于观
望阶段。２００４年康佳集团面临严峻的市场环境，各项业务均采取进攻性的产品策
略和市场策略，在国产手机整体不利的大环境下，康佳的第二大主营业务手机业务，
６月开始在全国范围内联合数百家手机卖场，并整合其他渠道资源，拉开了长达三个
月的“康佳手机影像节”的帷幕，掀起一场大规模的影像手机普及风暴。通过一系列
高性价比的影像手机产品，康佳打破了拍照手机的价格坚冰，又通过“手机影像节”
这一史无前例的体验式营销，使康佳影像手机的销量呈爆炸性成长，夺得了影像手机
市场的头把交椅。２００４年康佳手机业务全年预计实际市场份额平均保持在７％以
上，并呈现出稳步上升的良好态势。
现在，很多国产手机厂家已经提前发表了自己２００５年的产品计划，外型覆盖
折叠、直板、旋转、滑盖；功能包括时下最先进的ＭＰ３、手写、上网浏览、电子词
典、收看电视节目等等，适用网络从２Ｇ、２．５Ｇ到３Ｇ，每家数量高达３０余款
。
尽管国产手机在新品的推出速度上已与国外品牌不相上下，但国产手机的质量与
售后服务却始终为国产手机的心病。某国产品牌客户服务总监给记者算了一笔账：一
台保修期内的故障机将增加８０元左右的成本，一台包换期内的故障机将增加约４５
０元的成本。国产手机的故障率一般在１５％左右，算上运作体系和故障机备件，客
户服务运作成本大概在５％左右，而彩电的客户服务成本仅为１％左右。在采访中，
很多国产手机企业表示，国产手机在手机软件平台设计和测试、元器件组织、来料检
验、生产过程质量控制、出厂检验方面将加大力度，将向摩托罗拉、诺基亚等国外品
牌学习，更大程度地与专业手机代工厂家合作，通过ＯＥＭ、ＯＤＭ等方式向市场提
供质量稳定的产品。
奥胜销售老总在接受记者采访时谈到：国外品牌并非没有弱点。弱点之一是他们
的运营费用要高于国产品牌，对严酷环境的适应力比国产手机要差。当毛利率比较低
的时候，就无法支持他们庞大的经营费用，过低的利润表现无法向股民交代，他们将
不得不考虑退出这个市场。弱点之二是他们的管理体制和人力成本的高昂，很难开拓
三四线市场，做不到对市场的精耕细作，这将为国产品牌留下很大的生存空间。弱点
之三是决策层离市场太远，无法对突发情况进行应变，他们的市场策略早在半年以前
就已经制定，执行层面没有更改的权利。国产手机厂家可以充分利用自己灵活机动优
点，用游击战术将其各个击破。
筹划国际市场与３Ｇ布局
国内市场生存堪忧，国产手机厂家又把一只脚伸向海外，众多国产手机利用自己
的产品价格优势，筹划在海外市场的布局。尽管这步棋仍被部分业内人士当作是最大
的冒险，但２００４年国产手机出口总数预计将达到４００万台。
波导出口数量超过２００万台，ＴＣＬ借道阿尔卡特拓展东南亚和俄罗斯市场，
已经在海外市场小有成就；南方高科在台湾市场上的手机销售已经进入当地主流品牌
行列，近期又与一欧洲运营商签订了一份出口大单。其他手机厂家如奥盛、夏新等成
立了海外市场部，欲在国际市场大舞台同国外品牌竞技。
而今年备受媒体关注的华为在海外市场声名鹊起，其在终端领域的投入在经过漫
长的等待后终于开始崭露头角。据了解，华为１９９５年开始研发终端业务，１９９
８年开始对３Ｇ终端进行研发，目前在全球五个区域都有分支机构。２００３年１０
月开始介入终端销售，一年多的时间销售额达到两个亿，２００４年全球销售大约能
达到４个亿，其中海外超过５０％。目前华为国内终端销售主要收入仍来自ＰＨＳ（
小灵通）手机，截止到２００４年１１月，华为２００４年ＰＨＳ的销售量已经达到
３００万，第三方调查数据显示，到２００４年１１月华为已入ＰＨＳ三强之列。
大家都知道华为在移动通信方面的全球销售额非常大，所以在终端领域充分借助
了系统优势，采用配套战略。他们进入不同的区域时，用他们的设备和终端为客户和
运营商提供端到端的服务。
很多人认为，３Ｇ将成为国产手机发展的新契机。在３Ｇ时代，此前一直低调的
、有设备制造背景的企业将更有竞争力，比如华为、中兴等厂商。一方面是运营商在
销售环节的主导地位将更加强势；另一方面是设备与终端配套的需求将使这类厂商有
很大可为空间。据了解，目前华为在３Ｇ研发累计投入已经超过５亿元人民币，虽然
这个研发投入数字相对国际厂商不算很大，但从２００５年开始，华为每年的持续投
入不会小于３个亿，３Ｇ将成为华为不遗余力争夺的领域。２００４年２月，华为在
法国戛纳发布了第一款双模３Ｇ终端样机，这个产品主要用于内部的测试没有商用。
不久前，华为则在香港发布了三款３Ｇ商用产品，其中两款已经有销售合同，有的产
品已经直接面对终端消费者销售。
当手机牌照不再成为市场准入限制后，华为、明基等更多有实力的手机厂家将名
正言顺进入这个市场。尽管竞争形势将更为复杂，但国产手机厂家的整体战斗力将得
到提升，幸存的将都是精华。
换血再造竞争力
２００４年底，国产手机爆发了一次最强烈的人事地震：万明坚“报病”，袁信
成掌管ＴＣＬ手机业务，这次人事调整代表着国产手机理性运营时代的开始。
袁信成刚刚上任即宣布不仅依靠自主研发，还将采取ＯＥＭ等多种手段来丰富自
己的产品线，提高手机新品开发速度。ＴＣＬ手机将通过新品开发、提高供应链管理
、加强内部结构治理和拓展市场渠道这四个方面联合驱动。
与此同时，其他品牌也在加紧对自己的经营思路进行调整，熊猫集团实施新政，
成立了“８人经营决策委员会”，新任董事长周振宇立即着手构筑销售体系、研发制
造供应体系、财务体系；在此之前，中科健已转手广东鹰泰，王海斌出任总裁；ＣＥ
ＣＴ谋划和经销商共同开拓市场；ＴＣＬ和阿尔卡特成立合资公司；波导和西门子结
成战略联盟；夏新携手英特尔，通过借船出海获得海外市场和核心技术；奥盛手机通
过美国总部的研发中心进一步完善自己对于国际研发资源的整合能力，通过控股世界
最优秀的手机研发室，以市场的方式获得优秀的产品方案，建立自己的研发核心竞争
力。
再早前，东方通信股份有限公司新任总裁潘水苗上任，潘毕业于中欧国际工商学
院ＥＭＢＡ，没有通信行业直接从业经验。他在接受记者采访时认为，２００４年是
国产手机调整的重要一年，目前各厂商普遍销量、利润降低，现金流出现危机，库存
压力大。２００４年滑坡和市场大势相关，整个手机市场增速放缓是一个正常的博弈
过程，国产手机市场面临一定的洗牌局面。但是作为一股独立势力，国产手机的力量
依然在增强。
在国产手机进入危机状况之初，东方通信不但未能独自逃离，反倒比其他厂商更
早地出现问题。据潘水苗介绍，也正是因为出现危机早调整及时，东方通信到今年调
整开始到位，目前有良好的现金流、较轻的库存压力、产品布局比较合理，２００４
年取得了相当不错的业绩，在“保牌”之路上迈出成功的一步。潘水苗说：“‘保牌
’是我们努力工作的结果，通过东信自身的调整，我想，对面临危机的国产手机企业
说，目前最重要的任务不是战胜别人而是战胜自己。要从企业的各个细节入手去调整
，只有内部控制到位，困难才只能成为暂时的挑战。”
２００４年，销售渠道扁平化成为手机行业内最热门的词汇。２００４年５月，
康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，投入１亿
元资金全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇；一级市场则撇开代理商，直
接向中域、中复、迪信通等大卖场直供；迪比特学习诺基亚的ＦＤ模式，弱化省级经
销商，将更大的利润空间让到销售终端；ＴＣＬ和波导则开始和地级经销商直接合作
；南方高科则充分发挥经销商在渠道销售中的核心作用，与经销商紧密结成利益共同
体。渠道的扁平化使国产品牌更加贴近市场，也降低了销售渠道中的价格损耗，使国
产手机在零售终端的竞争力更强。
在渠道扁平化的同时，国内厂家对网络进行瘦身。与２００４年初相比，国产手
机的销售队伍缩编３０％～５０％：缺乏应变能力和斗志的高层干部被劝退；懒惰和
能力低下的业务人员被辞退；一些销售量不大的卖场不再部署终端促销人员和销售督
导；一些不产生销量的岗位被撤销。网络瘦身计划有效降低了销售网络的费用负担，
提高了销售队伍的整体素质和工作效率。
人员和思路的调整表明，国产手机将站到一个新的高度去寻找和思考未来的发展
之路，以一种更理性的方式与国外品牌竞争。
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