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发信人: jecsun (岁月何方), 信区: CM
标 题: 解析联想3次转型策略：重归PC能成功吗？
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月19日16:16:25 星期三), 站内信件
作者：郎咸平 2005年01月07日 《商务周刊》杂志
2004年12月8日联想对IBM的PC业务的收购，在国内外造成了很大的轰动。但这一国际
化扩张，并未得到市场的充分肯定。联想近几年来的业务发展策略，由2000年的国际
化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务无法继续提升的压力下，联想
决定进行多元化业务，涉足互联网、手机和IT服务业，但2004年的资料显示，多元化
的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC业务发展，包括这次收购IBM的PC业务。本
文专注分析联想这一连串的转型策略。
一、联想的国际化
联想国际化的第一步：“名牌效应”
联想国际化的目标是：“10年以后，公司20%—30%的收入来自国际市场，公司的
管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”
联想以香港为海外销售的第一试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，在香
港市场推出其首部家用电脑。丰泽为和记黄埔有限公司属下的零售业务，代理多个国
际级电器及电子品牌。丰泽电器在香港拥有超过50家分店，主导本港的电器市场。
联想电脑通过丰泽电器完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费群，
绝对是拓展海外分销市场理想的第一步。但可惜市场反应却欠佳，合作消息宣布后的
一周内，累计超额收益率(股票累计收益率与市场累计平均收益率的差额，CAR)由10
%下跌至最低的负6%(图1)，原因何在?
香港作为以高科技主导的国际城市，家用电脑市场的竞争激烈。当时香港电脑市
场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。反观联想计算机品牌尚未成熟，其知名度
只局限于国内市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，市场看淡联想
国际化的第一步是可以理解的。
联想国际化的第二步：“全盘计划”
“Legend”的中文含义是“传奇”，可是在其他国家，这个品牌已早被其他公司
注册。联想产品如要进入海外市场，就无法使用“Legend”这一标识进行销售及市场
推广。而如果联想在各国的品牌都不能统一，自然难以谈得上拓展国际化业务。
联想由此迈出其全面国际化的第二步。2003年4月28日，联想集团改换了它沿用
15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。“Le”来自于
原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中则是“创新”的意思，
联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机作为头炮，在正式改名后于国内
市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦
心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩
固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分
销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。
联想国际化的第三步：“以退为进”
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比较联想从2001年至2003
年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力
范围，反之其海外市场收入持续下跌。截至2003年度，联想的海外收入贡献跌至不足
2%，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收入以及收入资产比率也是大幅
下滑(图2和图3)。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换言之
，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流量一直保持
在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的
国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩
，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。
联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化
的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从累计超额收益率的
分析可见，市场赞同联想的多元化(图4)。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上
，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也
让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动︰
1. 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。
2. 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。
3. 2001年6月，联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，著名
IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的
IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此
外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程”，即通过政府对信息产
业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价
值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中
国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指
导发起了“企业上网工程”，企业对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有
了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT业务。
联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资︰
1.2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。
2. 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。
3. 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。
手机业务
2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。
中国的手机普及率虽然只有11.2%，比一般发达国家的30%远远落后，但联想亦看中手
机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司
合资建立了联想移动通信有限公司。
综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，
不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生
指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌
。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？
联想多元化失败的原因
进退失据
2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放
缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其
市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，
来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。
图6显示，虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国
电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正
，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易
。
与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联
网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40%股权，
并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12
.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务
的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元(只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时
的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出)。
联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务
时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有
增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%(图7)。联想
的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及
后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得
谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少
？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源
配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化以前，联想核心业务(电脑)成长率
高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远
落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，
因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有
率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，
联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局
面，令联想陷入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联
想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统
。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服
务业。
联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要透过入股汉普国际咨询有限公司、与
智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系
统服务有限公司。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统服务，中望主要从
事有关电讯业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开发服务。市场对联想的行
动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观(图10)。
虽然市场对联想进军IT服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。
汉普在2002年亏损约4000至5000万元人民币。同样，另一间新公司中望亦在2002年亏
损了约2000至3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT服务后，该新
业务范围一直亏损， 2002年录得6140.5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800.9万
元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。
面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年计划中终于有所行动。由
于联想未能达到之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势危急，新的计
划提出了二元化：PC及手机业务，亏损的业务则渐渐被剥离。在新计划中IT服务被归
类为第三类业务，联想所说的第三类业务是指一些在未来可能有好的市场潜力的业务
，但这些业务目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异
。
根据这种分类，IT服务业在联想中的影响大大减低，而联想接下来的行动亦证明
了这一点。2004年7月28日，联想将IT服务(即汉普及联想本身旗下IT业务)作价3亿元
转让给亚信科技，以换取亚信科技15%的股权，联想称此次合作为战略合作。联想基
本上只留下了以电讯服务为主的中望及保险IT服务的智软，余下的IT业务仅占原先总
业务账面值的60%左右。中望未列入转让是因为其业务与亚信相同，未符合业务互补
整合的大前提，而智软未列入则是因为亚信对其从事的保险IT服务并不看好。虽然联
想一直表示对IT服务仍抱有乐观态度，故这次并不是将IT服务业全数卖出，而是以这
种合作方式，自身持股，来保持联想将来发展IT服务业的可能。但实际上，新的合作
公司全权独立于联想，而联想3年前对IT服务业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只
是IT服务业从联想的主要业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反应(图11
)，其累计超额收益率上升。
那么，联想真的没有能力做好IT服务业吗? 实际上，联想的IT服务业虽一直在亏
损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。2003年全国
IT服务增长是31.5%，而联想的增长是198%。另一方面，联想在IT服务业内的咨询服
务表现出众，在2003年联想以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次
于IBM的11%及惠普的8%。面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由
于IT服务业收入并未能达到联想目标。
联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：
2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营
业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足
够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题
，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断
下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额
由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993
年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，
联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎
零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需
要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又
处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。
轻视研发
联想于2000年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技”就是将技术放在较次要的
位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标
，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只投入2亿元人民币
作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国内两大高科技集团华为技术有限公
司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，海尔
亦拨出不少于营业额的5%，联想的1.2%明显远远落后(图12)。及至2002年，联想将研
发投入增至9.6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大
的距离，致使当年联想申请专利数目(213件)被海尔(2125件)远远抛离，同时亦不及
华为(456件)的一半(图13)，可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科
技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意
料中事。
我弃人取
联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜联想却
没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错
失可观的盈利，成为多元化失败的原因。
以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因此缩减
其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，
并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失去了转亏为盈的好机
会。
其实，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在2002年3月26日，联想与美国
在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音(图14)。
从扩展业务看协同互补
联想的多元化虽然不甚成功，但其多元化能否帮助公司分散投资，为联想提供协
同互补的功效？
图15显示，联想的各个副业的确能带来周期性的互补作用，从而可提供较稳定的
收入。当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些比主业规模较
小的业务。
虽然联想的三个非核心业务之间存在互补的功能，但是图16显示，近年来联想非
核心业务所占盈利比例不到20%。而图17显示，核心和非核心业务的收入差距过大，
因此非核心业务无论是收入及盈利贡献均远远及不上PC主业，导致非核心业务这种周
期性特质不能对核心业务发挥协同互补的功效。此外，由于非核心业务仍处于亏损阶
段，不但未能发挥协同互补之效，反而拖累了联想整体的盈利表现。
多元化业务并非全军覆没
联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，便可
发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。
其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。联想手机的成功可见于市场的反应及
手机业务的盈利表现。当联想宣布与厦华电子发展手机业务后，累计超额收益率随即
上升，可见市场对联想发展手机业务表示支持。图18显示，联想的手机业务经过2003
年的强劲亏损后，已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想其实是处身于一
个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也殊不容易。
从图19可见，国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只
不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约3％的市
场占有率，算是难能可贵。到底联想手机业务的优势在哪里呢？
首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖
手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆盖面。再加
上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开
始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，融合数据及话音等高端技
术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术
上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，
还要看日后的发展。
三、重归PC：联想收购IBM
检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断
，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很
大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子重
新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想PC主业的发展。当联想
2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年与Intel合作研发中心，均得到了
市场的肯定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主业是联
想的源泉，有助联想日后发展其他业务(图20和21)。作为回归PC的重要一环，2004年
12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达
到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。
完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2%一跃至81
%，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的
总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。由此看来
，联想的这次收购似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动全球的
收购。到底是市场不支持联想发展其PC业务，还是市场对IBM亏损的PC业务有所保留
？表1是几家机构投资人对联想这次收购的看法。
从表1可见，大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券与花
旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险
，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上
缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管
理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。摩根大通及麦格理证券提出了品牌问题，摩
根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想要
达到2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不认识联想品牌，这将会为
合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度
，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，所以不会因这次交
易而建议增持联想股份；美林证券则认为，联想收购IBM个人计算机业务，长远对联
想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
事实上，IBM的 PC 业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC业务的
亏损达到9.92亿美元，使IBM 萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，IBM曾经接洽
多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其长期亏损的PC业
务，但往往因定价过高以告吹。
IBM 早于2000年，已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化
”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，
联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，
决定与IBM合并，打入国际市场。
三年之间，联想改变初衷，究竟联想是真的为“国际化”作好了准备，还是“国
际化”只是“多元化”失败后的惟一出路?
根据表2的分析，我们可得出如下的结论。
1.营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2004年第一季度
亚太区PC市场出货量达到740万台，比2003年第一季度增长16%。尽管联想仍然以10.
9%的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了
31.6%，戴尔增长了51.5%。联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外
市场是必然的选择。
2.销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售成本的控制上
有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国
部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，
缩短库存周期是成本控制方面的关键。
3.员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本
并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的
原有员工，员工成本方面将面对更大的压力 。
4.现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6.5亿美元现
金，仍有一定的距离。
综合以上的分析，联想无论在销售成本控制、营运成本控制或是现金流方面，都
未有实质的改善使之能应付“国际化”的种种挑战。由此观之，面对着国内市场日渐
失守的困局，联想此次的合并，只不过是急于回归PC的对策。
联想对IBM PC业务的收购，确实需要面对4大难题。
发展过急
联想今次的收购，可以说是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略合作
，实际上，两年前的IT业亦出现了一次轰动的强强连手，就是惠普收购康柏，现在试
试比较两件合并，看看联想这次合并的弱点。
首先在公司规模方面，可以从表3和表4作比较。惠普和康柏同为IT业的巨头，是
名副其实的强强连手。但反观联想收购中，IBM PC业务的规模比联想大3倍，所以这
次的收购被外界视为“蛇吞象”，联想缺少足够能力消化这特大规模的业务扩充。
再比较两者的交易方法。惠普公司以250亿美元价格收购康柏，由于两间公司的
规模相若，这宗交易全由股票收购，根据双方达成的协议，康柏公司的股票以1:0.6325
的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普将拥有新公司的64%股权，康柏拥有余
下的36%。
而联想则以12.5亿美金收购IBM个人计算机业务，包括台式机、笔记本及个人产
品研发和采购。不同的是，在12.5亿美金收购中，有6.5亿美元是以现金形式支付，
而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18.5%。实际上，由于联想
规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款
及发行新股集资，这严重加重了联想的债务负担，势必令这些收购的成本上升。
另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即录得亏
损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容
易。
IBM的PC业务其实一直处于亏损，在2003年更录得1.18亿美元的亏损。联想的盈
余在2003年只有1.2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例
子，可见联想很有可能于合并的早期面临更大的亏损，这样，整个集团将可能转盈为
亏。
成本上升
众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，如果收购后，联想把原有的IBM员
工裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国员工的水平，必能大幅降低成本。可是事情
并没有那么容易解决。
1. 不同地方有不同的生活指数，IBM原有的1万多名员工中的5000人将被移到中
国内地工作，其余的则继续支持海外销售工作，海外工会一向有较大的影响力和权力
，联想要调低他们的薪酬恐怕不是易事。
2.联想要学习IBM的PC技术，必先要保留原IBM技术人员的技术和智慧，因此，他
们的薪酬更不能被减少。然而，要融合两者的企业文化，薪酬的差距是其一关键因素
，同一级别，原IBM员工享有的薪酬可能是联想员工的7倍以上，如何融合不同的企业
文化和如何控制员工成本方面存在着一定的不明朗因素。
缺乏国际化经验
联想虽然于2001年大力宣传其国际化计划，但正如前文所提及，联想并无实质的
国际化行动，只有不足2%集团收入来自海外业务，而海外主要的主板业务更于近年被
出售。
要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性
可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多
有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些
年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人
才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国
际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。
管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，
原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及
IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的
最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM
的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就
了文化的差异，联想以一家业务以亚太区为主的公司要同时接手管理IBM来自全球50
多个国家的PC机构，莫说公司规模上的不同，只从文化差异的角度来看，也可看出当
中管理的难度。再者，新联想公司来自两间公司的比重相同，这也凸显了文化差异的
问题，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？这个管理文化的取
舍问题将不易解决。
另一个为管理带来的问题是员工的情绪问题。公司收购合并能否成功的一个关键
因素就是公司能否有效处理员工的情绪。《华盛顿邮报》称，自IBM与联想的交易案
宣布后，IBM公司PC部门员工“人心惶惶”，担心未来工作前途。主要原因在于IBM员
工如果不想前赴中国的联想发展，便很可能要离开公司，可见迁往中国的IBM员工未
必出于他们的意愿。联想若希望日后新公司能成功运作，就要特别安抚IBM员工的情
绪。
联想这次收购存在不少隐忧，到底联想能否排除万难，于国际PC市场突围而出，
我们目前只能拭目以待。
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铁入口的自动扶梯上，朝着土壤的深层不断下沉，像蚯蚓一样幸福......
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