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发信人: philp (笨小孩), 信区: CM
标 题: 华帝创业者退居二线引进专才当家 民企七老板让贤职?
发信站: BBS 荔园晨风站 (Sat Sep 9 21:13:51 2000), 站内信件
华帝创业者退居二线引进专才当家 民企七老板让贤职业经理人
35岁的姚吉庆，成为广东中山华帝集团创业7年来第1个职业经理人，他笑眯眯
地坐在老总的大班椅上，指挥着全国最大的燃气具企业在杂牌混战的市场中拼杀。
两个多月的职业经理人实践，让他踌躇满志。
民企老板舍得放权？姚吉庆告诉记者，是否就任总经理职位，他犹豫了半个月
。华帝毕竟有7个创业老板，个个年轻，而且没有失败记录。老板们真“脱”得出
来吗？。
代表7个老板见记者的黄启均说，将总经理权力全权授予1个外人，华帝的7个
老板，并不是一时的冲动，而是成熟的决定。
文质彬彬的黄启均，今年不过37岁，高中学历，业界公认燃气炉具营销高手，
是7个老板中唯一以技术入股、也是年龄最轻、学历最高的一个。谈起总经理与董
事会的“两权分离”，黄有些激动：以前，企业面临的对手比较弱，我们还可以对
付，现在则是海尔、美的、西门子、博世这些品牌大兵压境，在这种情况下，如何
研究消费者的需求心理；传播对公众购买心理有哪些影响；广告、企业与消费者如
何沟通，企业如何变革？没有专业知识，很明显我把握不准了。我们没有一个是受
过系统培训的，脑袋先天不足。打个比方，爬3000米高山可能不需要氧气袋，爬
5000米高山的时候，恐怕不仅需要穿棉袄，还得带上氧气袋。我们是搞企业的，把
企业做大，做成世界一流当然是“最大梦想”。
与黄启均的交谈，让记者感到一个民营企业创业者难得的清醒。黄坦言，民营
企业家的水平及价值观的局限，往往使企业定位模糊，民营企业创业者如果思维固
化，会导致麻木与惰性，很难适应瞬息万变的市场；而职业经理人则不同，
他们敢设想，有知识，有实力，要想实现心中的“梦”，就得另请高人。
1995年华帝实现全国燃气具销售第一以后，1996－1997年，华帝开始大量引进
专业人才，几乎将中层来了一次大换血。华帝悄悄做，7个老板都不说，但他们目
标很明确。
毕业于南京理工大学、在兵工厂搞过近十年的导弹发射架开发、当过总工、做
过乐百氏销售、干过外企总经理的姚吉庆在1997年7月走马上任华帝营销部经理。
他一上任，首先将销售和市场两个部门合并，并改进销售的利益驱动机制，1998年
开始，实行华帝专卖店村镇计划，华帝1000多家专卖店，立刻形成了一张遍布全国
的网，1998年华帝实现总产值6亿元，比1997年增加近60％，1999年再增长15％。
姚吉庆表现出了一个阅历丰富的专业人士的巨大潜力，经过两年的逐渐放权，华帝
的7个老板感到脱出第一线的时机已经成熟。
民企也要制度创新
民营企业的发展局限到底在哪里？业内人士认为，一是决策的科学性；二是人
才的大胆使用。这两个问题的核心均是一个人才问题，民企如何迈向现代企业制度
，在某种程度上比国企更重要。
但民企能否突破自我局限，由创业者过渡到企业家治理企业，成为民营企业能
否长久发展下去的关键。人们熟知的许多民营企业，三株、爱多、巨人、太阳神，
以及胡志标、牟其中、陈宇光、卢俊雄等民营企业家，有的裁在了多元化、有的归
咎于管理失控、有的头脑发热被盲目炒作所困，但根本上讲，都是在企业发展战略
和科学决策上出了问题。战略需要系统知识，需要长远眼光，要靠专业人才，而不
是草莽英雄。
在许多民企老板虽深感力不从心，但仍陷于情感管理、在利益上瞻前顾后的时
候，华帝的老板们已率先行动。一种和国际惯例接轨的董事会领导下的总经理负责
制，已在华帝全面落实。
在华帝，董事会的一切指令必须通过总经理下达，比如，部门经理及助理的人
事任免，必须通过总经理。而总经理的一切行为要在董事会的监视下完成。比如，
大的投资项目、财务预算、财务报表都要经过董事会的批准审核。董事会的一切决
议，四个人同意即算通过。总经理实行8小时回复制，董事会实行24小时回复制，
确保了两权分离的效率。
姚吉庆开玩笑地说：“事实上，实行总经理与董事会的两权分离，最容易下台的是
CEO（首席执行官相当于总经理）。”
开始的时候，有些人不相信华帝的7个老板真的就这么甩手让一个外人去做了
，总经理办公室，董事会办公室，一个楼下，一个楼上，有些人仍然跑到楼上请示
工作，都被一一挡了回来。
一下子从繁琐的事务中脱出身来的黄启均更是深有体会：“从局内变成局外审
视，脑袋清晰了很多。这下可以有更多时间，思考长远一点的问题”。
在华帝，记者看到，无论是生产线，还是办公室，人们在紧张有序的工作着，
完全没有权力变动形成的躁动。
姚吉庆在总经理大权在握的同时，感到了前所未有的压力和挑战。姚吉庆认为
，自己最大的长处就是善于使用比自己强的人。在企业改革的重大时期，为了避免
思想上的近亲繁殖，他引进了十几位高素质的人才。目前，华帝集团已经连续五年
位居全国燃气具销售榜首，年产值达6亿元。姚吉庆的目标是五年内将华帝的市场
占有率由10％提高到30％，并争取成为上市公司。
信心十足的姚吉庆说：“职业经理人的生涯会更大的满足一个人的事业心”。
“如果总经理运作的结果并不让人满意，怎么办”？
“大不了重操旧业，或另请高明。”黄启均回答得很干脆。 华帝的“两权
分离”不仅表明中国的民营企业创业者已经觉醒，更标志着中国职业经理人真正的
成长土壤正在形成。
相关报道 黄启均：我不行，我就退
中山华帝最早的创始人黄启均说自己已经江郎才尽了，“华帝做了七、八年，
一直赚钱，因为是自己的东西，想干就干，不想干就不干了。这时候，7个人都觉
得比以前懒了，而且很麻木，对市场变化反应不灵了，这是惰性。民营老板都有这
个毛病。”
黄启均说大企业都是决策在先。大兵压境，找齐人再拍脑袋决策就落后了，但
不拍脑袋又不行，因为我们都先天不足，后天又补不够，所以我们一商量决定全退
了。
“民营企业行不行？取决于领导者的价值观。立意不高，下一步就模糊了，而
且企业主都通过企业透视人生价值，这是民企走得摇摇摆摆的原因。因为变化太快
，人也在变，企业当然不知道往哪里走，走一步算一步，走到一定程度就走不动了
。”
黄启均说民营企业家需要脱胎换骨，从创业者过渡到企业家。
“民营企业另一大问题是不尊重现实，不实事求是，做太多能力透支、信誉透支的
事。脚没那么长，要跳那么高，当然摔得重。企业缺少立足之本，企业员工缺少价
值观当然走得不好。”
在中山，黄启均眼见身边的伙伴几经沉浮，他说爱多、万和、神州、小霸王都
是他学习的个案。（徐迅） 华帝七年做成大生意
1992年，中山小榄镇7个敢闯敢干，头脑灵活的汉子每人拿出10万元，各占10
％股份、镇政府以土地入股占30％股份，共同创办了华帝燃气具有限公司。华帝的
初创和发展期，也许是凭借七个人的智慧，或许是七个人的相互牵制，使华帝避免
了多元化、房地产热，任人唯亲等导致多个企业走向毁灭的陷阱，咬定专业化发展
模式，率先实行产品总代理制，并在开始创业的时候，就敢于拿出总投资额的1／
3，进行企业全套CI策划，确立了企业中高价位、精品路线。七年来华帝凭着自我
积累、自我滚动，每年平均以30％的速度稳步发展。投资3年，即成为全国燃气具
销售第一名。而且，这一记录一下保持了5年。
华帝现有员工2000人，现年产灶具200万台，加上全国的经销商，约有5万人靠
其维持生计。
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