荔园在线
荔园之美，在春之萌芽，在夏之绽放，在秋之收获，在冬之沉淀
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
发信人: jecsun (上兵伐谋), 信区: CM
标 题: 重整毕博
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年03月05日15:35:41 星期六), 站内信件
21世纪经济报道 2005-03-02 战略与管理
麦克吉瑞接任毕博全球CEO，并且着手全面调整这家面临激烈竞争的大型咨询公司
。
重整毕博
见习记者 李超 上海报道
华尔街分析师的“势利眼”越来越严重了。2004年11月3日，毕博管理咨询公
司(NYSE：BE，下文简称“毕博”)发布的公司第三季度财报显示：第三财务季度毕
博全球营业收入仅为8.41亿美元，比二季度减少了4500万；其中占营业收入总额
45％的公共事业部在北美的业务收入较二季度下降了8.4％，尽管金融和消费品单
元获得了两位数的增长，但该季度北美的总收入仍有1.1％的降幅。消息一经传出
，以数据说话的华尔街分析师，开始了“毕博可能沦为被收购目标”的揣摩。
仅仅一周过后，为毕博效力4年的原CEO兰道夫·布雷泽突然辞职。他的离去，
又让多疑的华尔街对毕博发展多了些猜测。
对于接替布雷泽的麦克吉瑞而言，或许重中之重，是要平息这些猜测引起的内
外不安。显然这不是个轻松的任务，即使毕博对他是一个再熟悉不过的公司，因为
他曾在1996年－2000年担任原毕马威管理咨询(KPMG Consulting)联合CEO。
于是在紧接的3个月内，合并公司业务部门，调整管理层，和华尔街的投资者
沟通……，麦克吉瑞展开了他的“新政”。
“你们可以看到，目前华尔街对毕博的分析，其中正面的评价已经越来越多。
”在访问了毕博全球18个办公室后，端坐在毕博中国区办公室内，麦克吉瑞感到些
许轻松了。
布雷泽的无奈
无可质疑，布雷泽曾经是毕博最关键的人物，他深远地影响着毕博的战略决策
和发展方向。
2000年4月，布雷泽全力推动的“独立法案”终告胜利，思科10亿美元的投资
加速了毕马威咨询从会计审计业务中独立出来的进程。2001年5月，布雷泽通过裁
员、财务核算等手段改善公司财务状况，协作毕马威咨询完成从合伙人制向上市公
司制的转变。2002年5月开始，布雷泽更是气势如牛，短短几个月的时间，先后购
并了原“五大”成员之一的安达信咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务，并保留了
高比率的客户和员工。2002年10月，布雷泽为避免假帐丑闻的影响，创立新品牌毕
博(BearingPoint)，并成功地完成了在纽约证交所的上市。
第一个拐点发生在2003年8月，依据华尔街分析师的预期，毕博2003年第二季
度的收入应在8.296亿美元以上，每股收益应达到15美分。但财务报告显示，毕博
该季度仅收入7.8亿美元，每股收益更是只有4美分。在这个节点上，布雷泽冷静相
对，在与华尔街分析师共同召开的电话会议上，他将原因总结为全球经济的低迷、
价格战的残酷和审计公司的更换。对布雷泽个人的信心加之伊拉克大单的赢得，华
尔街对毕博采取了宽容的态度，将不佳的业绩归结为“伊拉克项目还没有正式进入
轨道”。
或许正是这种宽容造就了后面的错误。毕博在合并安达信咨询后，员工数增长
了60％，成为世界最大的管理咨询公司之一，而它的收入规模和边际利润率却与此
身份极不相称。毕博边际利润率低下的根源来自成本和流程。成本方面，第一由于
毕博的咨询包含实施部分，单个项目要求的顾问数在同等条件下更多，以毕博中国
为例，从2002年起员工的年增长率超过100％，目前已超过1000人。员工数目的增
多带来了成本的增加；第二，毕博为适应本土化的需求成立的全球研发中心，运营
成本较高；第三，管理费用缺乏有效控制。而在流程方面，问题只要存在于组织架
构上。中间突出的一环是在各分公司总裁和CEO之间还有两个审批的中间层，这样
的设置很大程度上延缓了反应速度，导致在激烈的咨询竞争中处于劣势。边际利润
率与每股收益直接挂钩，而每股收益是投资者与分析师最为关心的财务指标。
毕博的第二重风险来自产业架构，依据2004年3季度的统计，公共事业部的收
入占公司总收入的45％，这意味着一旦公共事业部发生风险，公司整体收入水平将
遭受严重冲击。最近，毕博签署的两起佛罗里达政府合约因不合理的操作遭指控，
这不仅影响了公司其它政府合同的签署，并可能在一段时间内对毕博的公共事业部
产生负面影响。
2004年11月，3季度报表的再次差强人意直接导致了布雷泽的离开，“华尔街
可以原谅你一次，但绝不容许第二次同样的错误。”或许是鉴于布雷泽曾经的杰出
表现，抑或是平稳过渡的需要，毕博选择了用一种安静的方式，完成接替。
麦克吉瑞的“新政”
2004年11月10日，麦克吉瑞正式接替布雷泽，成为毕博的新任CEO。华尔街的
评价是：麦克吉瑞受命于危难，将通过采取一系列大改革，帮助毕博度过这段“非
常时期”。
2月16日毕博在北美宣布同时进行高层人员调整和业务重新整合。
此次整合的方向是：将通信与媒体部门，与消费品与工业及高科技部门合并，
被保留下来的部门是：金融服务部和公共事业部。麦克吉瑞对此的解释是，这些行
业有共同的产品，有共通性，合并在一起，有利于资源的整合。而在此解释的背后
，其实有着更深远的背景：单一依靠公共事业部的增长模式风险日益增大，尤其是
04年第3季度财报显示该部门收入下降了8.4％；金融服务和消费品市场异军突起，
呈现两位数的增长，可能成为新的利润增长点；将电信作为一个特殊的部门，该部
门的负责人同时也负责全球研发中心的业务，分析人士认为该部门可能是一个长线
业务单元。
2月16日，与业务整合同时被宣布的还有Richard Roberts被任命为毕博新的
COO，直接负责两业务的整合；而在一周前，新的CFO刚刚上任。同时发生变动的还
有公司CRO(首席风险官)。除了高层的变动外，麦克吉瑞还砍掉了他与各分公司总
裁之间的两个中间层，今后各公司总裁直接对他负责。
在谈及高层更换的原因时，麦克吉瑞显然流露出一丝为难的情绪，“应该说以
前的公司对市场的反应不够快，我增加了一些新成员，他们能够非常快地作出决定
。”
不过对于毕博而言，最关键的一点还在于：消除华尔街对其公司利润的负面评
价。财务状况和随之而来的全球营业成本控制措施，成了麦克吉瑞安抚华尔街的面
包。
2005年1月，毕博计划以4％的利息率从市场融资3亿美元，最后的结果是他们
以2％的利率融资4.5亿美元，融资后毕博资产负债表的债务余额为0，现金达2亿美
元。吉瑞计划将融得资金用于培训高素质员工和全球研发中心的发展，进一步实现
系统和业务的集成，增强核心竞争力。而在成本控制方面，毕博已经关闭了全球
70个办公室，旨在减少销售和管理费用，并在流程许可的范围精简管理人员。
经过一系列“地震式”的改革后，最难安抚的应该是人心。咨询业是高流动的
行业，一般员工的流动率都在30％左右，而毕博18％的低流动率保证了公司发展的
连续性和高增长速度。
但此刻面临并购传闻和“新政”，没有人敢保证这样18％的数字能继续被维持
。麦克吉瑞采取了“愚公移山”的办法，他一一走访毕博在全球的分公司，45天内
拜访了18个毕博的分公司，与超过5000个员工谈话。麦克吉瑞坦言，“员工最关心
的是公司未来的发展趋势，每个员工都希望做重要的、好的项目。此外他们还关心
公司是否进入外包行业。我的任务是告诉他们事实的真相。”
由于外包服务能为咨询公司提供稳定的现金流，同时扩大收入规模。但是，在
不少咨询公司都涉足其中之际，麦克吉瑞却有一个认识：毕博坚持不做外包。他的
理由是：外包服务业务风险大而利润低。毕博中国区总裁黄辉运用宏观经济学知识
对这一理论继续佐证，表示中国人均GDP未达5000美元，不适宜发展外包，麦克吉
瑞露出孩子般的一脸笑容。
黄辉的策略
在麦克吉瑞大范围更换毕博高层时，有一个人却可以保持平静的心态，他就是
黄辉。自2001年毕博进入中国开始，他即带领并不强大的团队一路拼杀，寻求突出
重围。2004年毕博中国增长率不仅在其亚洲位于第一，而且在中国市场上获得了第
一的市场份额。黄辉的竞争策略何在？毕博中国还有新增长点吗？
毕博是“四大”中最晚登陆中国的一家，直到2001年才姗姗来迟，而当时中国
的咨询市场近乎被埃森哲、麦肯锡、普华永道、波士顿等先行者瓜分完毕。针对当
时中国市场状况，黄辉的策略是“市场占有率优先”，即首先抢占市场份额，然后
再考虑成本和利润的核算。
在服务对象上，毕博避开竞争激烈的跨国公司市场，从竞争相对平缓的国有和
民营企业切入，截止2004年底，这块业务已占到毕博中国总业务的95％左右。但由
于中国企业内部管理水平仍较落后，毕博开展此类业务的成本较高，因此利润有限
。黄辉表示，跨国公司在中国的业务将是毕博的新增长点，这部分业务发展快、利
润高，而毕博的重点是帮助跨国公司的总部整合十多年来在中国的发展战略。
在解决方案上，黄辉突出两个重点：提供实施服务及EVC核算制度。“本土化
”在中国市场已叫嚣多年，但如何跨越国际化与本土化的鸿沟始终是一道无法解决
的难题。毕博中国将实施服务与战略制订进行集成，顾问直接参与项目实施，培养
企业内部的项目维护团队。这很大程度上规避了战略与实施脱节或“纸上谈兵”的
风险。而EVC法更是目标性极强的解决方案，它通过分析企业的价值链与重点业务
流程，以确定业务流程的信息化对企业经济价值产生的影响，形成价值记分卡，保
证ERP对企业的整体价值。黄辉回忆说，“2001年的时候，中国没有一家企业想上
ERP，也没有人想做流程再造，通过这几年我们的一些大项目的成功，激发了这一
块的市场需求。”毕博中国下一步在解决方案领域的投资将主要集中在位于上海和
大连的全球研发中心，上海中心主要为美国客户服务，大连中心为日本客户服务，
这也与毕博中国发展跨国公司业务的战略时机吻合。
在成本控制方面，黄辉采取了有别于总部的方式。除流程整合外，黄辉认为最
大的浪费来自不加选择的“竞标”。因此在2004年他做了两件事情，一件是对分散
的采购行为进行整合，削减成本；另一件是强化客户审批制度，即通过多渠道方式
对管理层能力进行调查，利用组合信息决定是否参与此项“竞标”，并通过内部管
理流程保证该制度的实施，培养“价值客户”。
作为毕博全球最大的一块市场，毕博中国举足轻重的位置或许就存在于其领导
人最大限度的策略自由。
--
世无常贵，事无常师。
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.30]
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
荔园在线首页 友情链接：深圳大学 深大招生 荔园晨风BBS S-Term软件 网络书店