荔园在线
荔园之美，在春之萌芽，在夏之绽放，在秋之收获，在冬之沉淀
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
发信人: jecsun (上兵伐谋), 信区: CM
标 题: 娃哈哈的多元化路线图
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年03月05日15:05:36 星期六), 站内信件
中国经营报 2005.3.7 新管理
作者：张翼
面临去与留，难题考问娃哈哈。宗庆后之后娃哈哈怎么办？媒体的揣测并非
无来由，皆因宗庆后今年整整60岁。两会前夕，身为全国人大代表的宗庆后在杭州
娃哈哈集团总部接受了本报记者的独家专访，直面追问，宗笑言：“接班总会有人
，我至少再干5年。”
经过长达一年的“休整”，宗庆后属意在2005年调快多元化步伐进军“日化”
，童装不振的教训横亘在前，“性子很急”的宗庆后有意识地强令自己“慢一点儿
、稳一点儿”。
多元化冲动
主持人：娃哈哈即将启动的多元化项目是日化产品，比如洗发露、沐浴液和护
肤霜等等。日化产品领域有宝洁这样的巨头，是相对成熟的市场与产业，投身日化
产品，娃哈哈不再完全靠自身最强势的二三级市场渠道，甚至不再沿用“娃哈哈”
品牌。如何看待其中潜在的市场风险与品牌风险？
宗庆后：供大于求已经是饮料行业不争的事实，长此以往势必频发以价格战为
名义的恶性竞争。竞争是必要的，但要适度，不要走向恶性的负面。恶性竞争毁损
的是整个行业，作为国内饮料行业龙头老大的娃哈哈不愿意看到这种后果。娃哈哈
没有一分钱贷款，银行里存着２０多亿元现金，我们有多余的钱，也有多余的精力
，销售额超越１００亿元之后我们要谋求更大的突破就必须多元化，寻找合适的产
业、合适的进入时机。去年以来我一直对日化领域保持着浓厚的兴趣。和饮料相类
似，日化产品也属快速消费品，对我们来说操作起来应该相对容易些。我们选定法
国一家知名日化企业合作，看重的是它的技术优势，有了这个技术优势，娃哈哈的
日化产品完全可以自己做，无须让人代工。目前为止，投在日化领域的资金有１亿
多元。资金到位，设备进入调试阶段，日化产品今年铁定要上马，大概今年下半年
娃哈哈自己生产的日化产品会正式面世。有一点是可以肯定的，日化产品肯定不能
打“娃哈哈”牌，我们准备起个“洋名字”，现在还没想好。
至于市场风险和品牌风险，理论上存在。所以我不急于上马，还要再搞些市场调研
，明确未来发展方向。娃哈哈做日化产品，定位中高端，具体到营销策略，农村包
围城市还是在城市里发动攻坚战，还没有定论。日化产品市场广阔而稳定，潜力巨
大，即使是宝洁，也不可能完全垄断。娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也
可以挑战宝洁，就像１９９８年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。我不是
狭隘的民族主义者，但我相信，未来，在中国市场笑到最后的还是本土品牌。与国
际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身优势，抑制对方长处。
做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性就是不服输。
主持人：２００２年５月，娃哈哈正式切入童装，经营童装对娃哈哈来说象征
意义重大，童装公司的营销骨干和中层管理人员多从饮料行业转岗而来，隔行如隔
山，经验欠缺付出了不小代价。你曾说，“童装只是娃哈哈跨行业经营的新支点，
是进一步多元化的基础”。现在来看，这个支点、基础一点儿也不牢靠。
宗庆后：小产品拥有大市场，娃哈哈坚持谨慎的滚动发展，一直在食品行业里
发展，坚决不做力所不能及的事情，但一旦抓住机遇就大干快上，我们称之为小步
快跑策略。２００２年，我们认为各方面时机成熟，才进入童装行业。童装公司的
营销骨干和中层管理人员并不全从饮料行业转岗而来，我们当年公开招募了不少专
业人才加盟。童装项目的合作伙伴选择不够慎重，当时我们是和香港一家生产成人
服装的企业合作，对方接连拿出了３套童装样品设计方案，都被我否定了。一年后
，香港企业撤出，仓促之间我们自己动手从头再来，一来二去贻误了商业机会，而
摊子又铺得太大，局面不好把控。原计划开２０００家童装专卖店，最终只开了８
００家，现在我们还要把这个数字再压缩，县一级专卖店改为直购点，转而向地级
市、一线城市挺进，必须上档次，重品质保数量。不到３年时间，童装生意做到了
３个亿。２００５年的目标是稳步发展，把品牌形象做起来，机会成熟再谋求大发
展。童装生意毕竟算是娃哈哈多元化经营的第一步，经验、教训都有，关键是教会
了我们在进入一个陌生产业前必须做好详尽的市场调研，把准行业的脉，选好合作
伙伴。
娃哈哈的“危机”
主持人：２００４年被你定义为娃哈哈的“修整年”，意在全面整顿销售队伍
和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。外界据此猜想
，娃哈哈遇到危机了。
宗庆后：２００３年，娃哈哈投资２５００多万元开展了大规模的流程再造和
ＥＲＰ、供应链系统项目，带来了一场巨大的管理变革。高度集中的分级授权管理
制度，保证了公司的健康成长。娃哈哈在全国有６０多家生产性分公司，我们始终
坚持人、财、物、产、供、销的高度集中管理。过去的２００４年，对饮料扩张而
言，是洗牌年，也是对娃哈哈抗击风险能力的严峻考验，考验主要来自三方面：原
辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升，饮料市场激烈竞争。去年一年，单是原辅材
料大幅涨价一项就“吃”掉了四五亿元的利润，虽然饮料销售收入比去年同期增长
１８％，但利润却比去年下滑了３％，利润实现了１３亿元，但却是负增长，这在
娃哈哈的历史上绝无仅有。
主持人：去年５月，公司内部会议上你第一次旗帜鲜明、一针见血地指出了娃
哈哈存在的三大危机：销售危机、精神危机、大企业病。这似乎不是你的行事风格
，给人的印象是，你的自信带有偏执意味，而且此前你也从来不认为娃哈哈存在危
机。
宗庆后：做企业不自信不行，过于自信更不行。企业有没有问题我这个当老板
的最清楚不过，到现在我也不认为娃哈哈存在过不去的危机，但是我害怕企业“生
老病死”的自然规律。这些年来，我经常把自己关在办公室里看前方发来的一份份
报表，年年增长、捷报不断，成绩不能再让我激动；日复一日、年复一年，反倒是
强烈的危机感如影随形。２００２年，我问娃哈哈的经理们，我们辛辛苦苦１５年
累积起来的优势可以持续多久？当时我说得明白，最多不过１５个月，可能只有１
５０天。这些年来，危机感更多的是压在我一个人身上，中层基层缺乏危机意识，
这是很要命的。长期以来，娃哈哈推行的是以厂为家的亲情文化，近几年来，着力
推行竞争上岗、末位淘汰，就是要告诫员工手里端的不是铁饭碗，不能安逸享乐。
去年我说了那三大危机，为的是警醒娃哈哈的每一个员工都应该具有和我一样的危
机感。
娃哈哈的远景幻象
主持人：经过这几年的竞争，国内市场格局发生了重大变化，可口可乐、百事
可乐、康师傅、统一成为娃哈哈的主要竞争对手。１元可乐的高调推出，预示着“
两乐”突进农村市场，娃哈哈则逐渐向核心城市渗透，但你们双方都不太顺利。
宗庆后： 广州、北京、重庆、天津、成都这几个大城市，娃哈哈产品的影响
力弱些。从农村到城市，代价太高，高昂的进场费让人受不了。今年两会我准备提
交的一个议案是为零售商超业立法，规范流通企业运营。在城市里发货也是个头疼
的问题，除此之外，城市和农村做生意没有大区别。外界有种错误认识，觉得这一
两年娃哈哈才开始向核心城市渗透，其实我们早就不打游击战，改打正规战、大兵
团作战了，也时常在大城市里和外资品牌打巷战。娃哈哈现在是在两条战线作战，
正面迎击的是洋品牌，侧面应付的是地方品牌主导的“游击队”。“游击战”可以
不计后果，正规战必须堂堂正正。
营销是企业生存发展的基础，没有营销就没有企业。我们在与“两乐”为主的
国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的
有利因素，以价格优势抢占农村市场获得成功。在新产品开发、推广上与洋品牌相
比，最大的不同是我们与市场贴得更紧，靠得更近，我们会根据市场需要随时进行
调整，因而研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，它们开发
一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同归根到底是由
于我国市场变化快、产品生命周期短的特点所决定的。目前，饮料企业营销主要有
以下三种思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端。二是健力宝的
批发市场模式。三是娃哈哈的联销体思路。我们的基本思路不变：以“利”为基础
，以“义”为保证，通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，放手让经销商
去做市场。前瞻２００５年，机遇大于挑战，元气未伤的娃哈哈正好大干快上，在
全国范围内抢夺市场。
主持人：你为娃哈哈设计的远景目标是未来１０年销售达到１０００亿元，这
个目标的实现靠什么支撑？过于理想化了吧？
宗庆后：能源的缺乏和紧张是限制企业发展的瓶颈，能源问题是关系到企业可
持续发展的重要基础，对于能源产业，娃哈哈热情不减。假以时日，如果娃哈哈进
入资源性产业，１０００亿元不是没有可能。我盼望着进一步放宽政策，减少准入
壁垒，让民营企业享受和外资同等的“国民待遇”。
主持人：１０００亿元的战略目标是怎么出笼的，又是你的商业直觉起了决定
作用？
宗庆后：去年上半年，我和助手应邀对印尼的矿山、油田进行考察，历时一周
的考察让我动了做能源的念头。企业家要懂政治，但千万不能搅到里面去。邀请方
是印尼当地一家很有政治资源的能源型企业，本来我们有可能合作的，不过我还是
觉得对方有点儿靠不住，所以果断地放弃。海外投资油气田的政策风险、资金风险
、市场风险都有，但前景诱人，如果有机会我还是想试一把，目前没有完整计划，
只是假想。
直面接班悬疑
主持人：在娃哈哈，你大权独揽，拥有至高无上的权威，你的控制欲很强？而
且你对批评的声音比较敏感比较抵制，对洋咨询更是不屑一顾。
宗庆后：老板没有控制力，企业不一定搞好，这是中国的特有国情决定的。控
制欲过强必然走向独裁，我主张开明的独裁。权威不是靠控制力体现出来的，我希
望娃哈哈的员工怕我但不恨我。
上ＥＲＰ，我们和艾森哲有合作，我绝对不会在企业发展战略问题上听信洋咨
询。我不怎么上网，但我知道上面有不少批评娃哈哈的文章，我也偶尔看了一些咨
询人士对娃哈哈的分析，多半一笑了之，坦率地说，他们不了解娃哈哈。外人说娃
哈哈产品线过长，应该压缩整合，我说他们不懂。如果只做饮料，有长达半年的淡
季，产品线拉长，有效地弥补了淡旺季，每个季节都有产品可卖。也有人批评娃哈
哈反应迟钝、缺乏创新，经常跟在别人屁股后面走。过去这些年，娃哈哈一直坚持
跟随战略，在跟随中创新，在跟随中超越竞争对手。“激活”饮料跟随的是“脉动
”，“激活”去年卖了４个多亿，是“脉动”的一半，今年争取超过它。以前实力
不如人，跟随为主，现在实力雄厚了，我们也在自主研发，推出自主知识产权的创
新产品。跟随战略规避了风险，创新虽有风险但可以抵御。
主持人：娃哈哈的成与败几乎全部系于你一人，你今年刚好６０岁，到了退休
的年纪，谁来接你的班？
宗庆后：接班的人应该很多，但我不会过早公开接班人。宗氏家族有长寿的光
荣历史，我父母８０多岁、我的一个姑姑９０多岁身体依然硬朗，兵荒马乱的岁月
我爷爷还活了７０多岁，我对自己也持乐观态度。本地国资部门也希望我干得越长
越好，他们对娃哈哈的人事安排从不干涉，我的时间还长，定下规矩，用制度去规
范娃哈哈。
宗庆后：
60岁，高级经济师，第十届全国人大代表。1987年组织开发出儿童营养液，创
办了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年兼并国有亏损企业杭州罐头食品厂，组建娃哈
哈集团。18年来，娃哈哈在全国27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公
司。2004年，娃哈哈集团全年营业收入114亿元，利润13.45亿元，饮料产量占全国
总量的13.82%。曾获荣誉：“中国经营大师”称号、全国劳动模范、全国优秀企业
家、2002CCTV中国经济年度人物。
八卦老板
听说你是宋朝抗金名臣宗泽的后人？
有据可查的家谱显示，我是宗泽的３６代孙。宗氏家族在宋朝处于鼎盛，宗泽
是北宋年间著名的军事家、政治家，官拜副元帅，起用岳飞等将领北伐抗金。宗氏
家族到清朝也还比较显赫，清朝末年，我曾祖父在重庆成为握有兵权的地方要员。
近代军阀混战时期，我爷爷当过河南省代省长。宗泽墓现在江苏镇江，墓前石牌刻
“大宋濒危撑一柱，英雄垂死尚三呼”，是宗泽一生的写照。每逢清明，只要有空
儿我都要去祭拜凭吊。祖上的荣光是我弥足珍贵的精神财富。
一部《毛泽东选集》影响了你一生？
影响深远。官僚家庭的出身背景让我在文革期间受了不少苦，早年在舟山盐场
、绍兴茶场种茶、种田，劳其筋骨，饿其体肤，那时候也没什么书看，１５年间一
直苦读《毛泽东选集》。后来创立娃哈哈，琢磨出个“农村包围城市”的营销之路
。当企业家不是我最初的理想，那年月家里穷，兄弟姐妹又多，我是老大，头脑里
想的是挣大钱养家糊口，摆脱贫困。
无论治理公司还是市场开拓，你的“铁腕”让人记忆深刻，这是真实的你吗？
该狠的时候就得狠一点儿。俗话说英雄气短，儿女情长，我也不例外。每年１
０月，员工们都会自发地为我举行仪式庆贺生日，这让我特别感动。２００２年７
月，杭州市政府３００万元重奖鲁冠球、冯根生和我，领完奖回到公司，员工们在
大门口列队欢迎，摆出香槟酒，献上花环，那一刻我热泪盈眶。
你心目中的偶像级企业家是谁？
没有。国内企业家多追捧ＧＥ的韦尔奇，我不崇拜他。
你身上的缺点是什么？
缺点很多。想当年，年轻气盛脾气比较暴躁，性子急；现在岁数大了，心态比
以前好多了。企业规模大了，领导人脾气不能急。
主持人的话
从从容容才是真
一台跑步机安静地闲置在宗庆后宽大办公室的一角，已经落了些灰尘，宗很少
在上面锻炼身体。抽烟是宗庆后惟一的嗜好，４０年“烟龄”的他烟瘾很大——一
天两包，抽的是一种德国牌子的烟，焦油含量低。也想附庸风雅培养点儿打高尔夫
的业余爱好，却总抱怨“根本没时间”。一年四季２００多天在外跑市场，只要不
出差，从早到晚，宗庆后的一天都在公司度过，一日三餐吃食堂，这样的生活习惯
让他得以远离“富贵病”。
两个多小时的交谈，宗庆后始终保持着非常状态的自信或者说是自负，不认为
娃哈哈有跨不过去的危机。娃哈哈的“联销体”模式在农村的广阔天地屡试不爽，
但不能让城市经销商挣到大钱，听记者这么一说，宗庆后先是摇头，转而目光度定
、语气恳切，“经销商得不到实惠，这是我最担心的。”
如果说营销是娃哈哈的核心竞争力，那么渠道就是娃哈哈的生命线。销售触碰
天花板、个人崇拜之风盛行、大企业病显露苗头、执行力欠缺，娃哈哈现存的种种
“症候”在宗庆后那里统统轻描淡写、不足为虑，倒是渠道的细微反应让宗格外敏
感警觉、惴惴不安。经销商的忠诚度，在宗庆后的心头最重。宗庆后一天睡眠时间
至多６小时，且睡眠质量极佳，为数寥寥的若干次辗转难眠，也多因渠道之故。恩
威并施于渠道，宗庆后认准一个理儿：“不让经销商持有股份。”一旦经销商持股
固然捆绑更加紧凑，可宗不愿娇惯他们，在他眼里，坐享其成是不可助长的坏毛病
。
“高调的品牌、低调的企业”，这是外界对娃哈哈的评价，盘点娃哈哈在饮料
领域里的成绩，总是不能抛却巨量广告的贡献。以广告激活拉动市场预期，当广告
促销的味道越来越浓时，产品的文化附加值必呈衰减之势，典型的例子是非常可乐
。若要非常可乐旗帜不倒，为其增添文化佐料必不可缺。对此，宗庆后看在眼里，
急在心上。
高度集权的阴影下，是对宗庆后个人的高度依赖，宗庆后将之归结为娃哈哈的
“精神危机”。独裁有理、接班乏人，听到记者的一番表述，宗朗声大笑。一定意
义上说，宗庆后孤独感很重，他不喜交际，只顾抬头看天、闷头做事，过从甚密的
企业家朋友几乎没有。与冯根生、鲁冠球同居一城，却鲜有走动，更不要说品茗聚
谈。时下，尽管宗庆后无需在体制的网里挣扎，国有股份尚未全身而退，仍是宗的
一大心病。
国际化行为在本土众多企业热俏时髦，并非娃哈哈主旋律，坐而论道多元化已
属明日黄花，宗庆后却兴趣正浓。杭州的高房价刺激了宗，有意染指房地产，但他
对高地价忧心忡忡，处壁上观阶段。小步快跑是娃哈哈多元化的指导思想；多元化
，宗庆后押的是规模效应，维Ｃ就基本割舍了，因为量上不去。没有规模就没有效
益，规模是娃哈哈多元化的最现实考量。１０００亿的未来远景，没有实业的规模
建构，只会流于空谈。
当老板做决策，直觉不是万能，没有直觉却是万万不能。宗庆后对自己的商业
直觉深信不疑，对于像宗这样的企业家而言，不做什么永远比做什么来得紧迫。对
待多元化，“性子急”的宗庆后说，“有机会就进，没有机会就不进。”
知道宗庆后酷爱“毛选”，咨询专家郑重建议宗以后多读毛主席的《论持久战
》，熟读《论持久战》或许能让宗庆后更从容。
--
世无常贵，事无常师。
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.30]
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
荔园在线首页 友情链接：深圳大学 深大招生 荔园晨风BBS S-Term软件 网络书店