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发信人: Homing (码头), 信区: CM
标 题: 简繁之美 管理之道
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年03月24日21:26:08 星期四), 站内信件
简繁之美 管理之道
中国金融网 http://www.zgjrw.com 2005年3月21日11点37分
有个故事说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是在一个充气不足的
热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人
脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问
该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽
所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。
思路决定出路，无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的
思路，从根本上看说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕
捉问题实质的能力。所谓当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司高
层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身
位置出发，容易就问题而论问题，而无法跳出问题看问题。因此，往往站在企业整
体发展的角度，需要解决的问题都并不复杂，但却人为的将其复杂化，使到最后越
搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。
一、把复杂问题简单化是一种宏观战略能力
世间之道，本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人生存
发展的规律仍然不变，只是不断地变化方式，就比如马车变成了汽车。就象驾驶汽
车一样，这是个复杂的事物，不仅仅是汽车的复杂，更体现在驾驶汽车的时候所需
要掌握的技能以及因变不确定的外部复杂环境的影响。但万变不离其宗，驾驶汽车
最重要的一件事情是方向。只要方向盘把错了，什么都是无效的。
管理之道，同样如此。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理
应当把握的几件事情，还是一样。管理最重要的也是方向，一个企业如果失去了对
方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们
说，企业管理复杂现象中，只要方向把握准了，才能做正确的事情。
管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是
愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既
有长远追求，又有短期目标。如做战略的时候，就不能把所有的问题考虑得太复杂
。
因为战略首先是宏观的，其次才是微观的。
因此尽量从大本大源进行思考。战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什
么，在那个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也
就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么
事情都要解决，而什么事情都解决不了。
很多企业的决策者是完美主义者，在战略规划的咨询项目，我们就发现有的企业把
握方向的能力很差，一个问题延伸出很多问题，自己给自己制造不必要的麻烦。比
如容易发生的情况是这样，在一个行业里做久了，也想在这个行业里继续发展，那
就围绕自己最强作什么来设计战略，但往往不是，看到别人从某种发展模式中发展
了，就觉得是不是自己企业也应该这么去走，今天这个发展了，就想学这个；明天
那个发展了，又想学那个；结果搞得自己最核心的优势都没有优势了，该往哪里走
又没有方向了。等到找到了方向，又迟迟不做出明确的决定，总想着先规划好每个
细节再来开始，可是等到规划好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策
者的犹豫不决而产生了大量的资源分散、浪费，自己消耗自己。
因此我们说把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复
杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术
上重视敌人”。
愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向！
很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够
的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后再放开手搏一场。
可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而
是市场、客户与竞争对手，而且永远资源都是有限的，人才总是有限的，时间总是
不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至
成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，
基于愿景的追求。
对于中国的大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值
、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带
领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框
架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决
以及什么是在过程中解决的问题。否则，就将陷入在应该捕捉核心迅速决策的时候
却犹豫不决，将问题复杂化而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，
可以简单处理。
二、把简单问题复杂化是一种微观执行能力
决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心
。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单
化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是
不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。这个原则企业管理
者很多都把握得不好。
战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标多少，在某个领域如何竞争，但
在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了
。
因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力
指标有那一些，财务指标有那一些，客户满意度指标有那些等。
战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人。怎么建立
一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。这就是细化。
抓大而不放小，细节决定执行力！
复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多
企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方
案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却了阴
沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企
业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障
自身的长远发展？
细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依据战略规划分解
的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指
标分解到每天。又比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目
标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。
“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。”
管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所
说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调
统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种企业成熟之美，也是中国大部
分企业所追求的境界。
来源：新时代
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