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发信人: jecsun (上兵伐谋), 信区: CM
标 题: 第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害？
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年03月28日23:22:31 星期一), 站内信件
中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）
作者：孙景华 来源：本站原创 时间：2004-12-31
从泰勒时代开始，企业依靠垄断或获取资源的竞争，就已经逐渐的消失了，在
几乎透明和同质的市场环境下，在机器设备一样、人员一样的状况下，谁更有效率
，谁就是市场的胜利者。泰勒很兴奋的发现了“效率”的来源，他以为自己的发现
是个终点，但事实上，他的发现仅仅是个起点，因为比标准化的科学管理更有效率
的做法，是发现人性的弱点和优点，并限制弱点激励优点。
之所以说“圣吉是对于泰勒的背叛”，是因为越是遵循泰勒的科学管理，越是
束缚人的创造性。不可否认的是，“创造性”对于标准化确实是一种破坏，就象中
国使用“劳动模范”激励，其实是在破坏效率。但圣吉为什么大力提倡这种摆脱标
准化束缚的“创造性”呢？原因只有一个，那就是因为市场变了，大批量、通用型
的产品，已经不能满足个性化客户的需求。这个意思反过来说，就是：企业究竟怎
样做，才能满足越来越细分的市场和客户？“创新”无疑是最正确的理念，在这样
的理念下，如何激励员工本人的创造性，就成了一个重要的问题，其实，圣吉并非
是“单枪匹马”，事实上，彼得斯、科特等人，都比圣吉要走的远。走的最远的，
其实是一个德国人，他的名字忘了，写的书是《个体的崛起》，在他眼里，“组织
”一无是处，最好的方法就是不要那种有边界的组织、全面解放个性。
中国企业管理在随意性道路上越走越远
但中国的情况哪？事实上，中国人是最不讲效率的，甚至不知道效率为何物。
这里有个误解是，没有效率不等于就无法实现目标，中国人可以修建起万里长城，
但却是没有效率的，因为他使用的“人海战术”。就今天来说，没有效率只意味着
死亡，原因是这里面多了个“第三者”，即“竞争”。通俗的说，你自己跟自己玩
，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，没有效
率就成了死亡的通行证。
改革开放的早期，之所以感受不到“效率”的压力，是因为市场竞争的不够充
分，一个批文、一个资源垄断，都可以获得巨大的经济效益，自然没人看的起需要
费力挖掘的“效率”。但现在，则渐渐的变了，垄断的组织不会有效率，但现在垄
断渐渐的没了，老板们开始感受到了效率的压力，但他们遭遇到了一个问题，那就
是：效率来自哪里？事实上，中国没有竞争的传统、没有效率的传统，自然不知道
效率来自哪里。
这种遭遇或困惑，在珠三角和长三角表现得最为明显，一个企业拥有的10%的
利润，仔细一看，才发现这10%利润，其实是来自员工的低工资，干脆点说吧，是
将剥削工人的钱当做了利润。这种情况，其实是通过“民工荒”表现出来的，民工
们不满足现在的低工资，但老板们发现，根本不能提高工资，因为加民工10%的工
资，就意味着企业没有利润、发生亏损，于是，劳资矛盾开始暴发了。这个问题的
本质，其实是在考问老板：你除了剥削员工或是依赖低工资获取利润来，是否还知
道其它的通过效率获取利润的方法？
不可否认的是，职业化、专业化、流程化是现代工业社会的基石。它的真实意
义，是标志着个人的随意性必须被纳入到一种制度规范中。就今天来说，无论西方
管理理论多么令人眼花缭乱，其基础总是围绕着这“三化”而进行。戴尔和联想同
岁，都是20年的历史，但戴尔的销售额却是联想的10倍多，原因很简单，戴尔很轻
易的就在组织结构流程中，发现了未来利润区域，并挖了一个“利润池”，但联想
却笨拙的依旧面向市场打价格战，“流程”很轻易的就战胜了“非流程”。
有一个被忽视的问题是：今天的中国，依旧是处在农业文明向工业文明的转型
过程中，九亿农民这个事实被忽略了。从“农民”到“工人”的转变，是一种深刻
的职业化过程。你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度，
而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。事实
上，西方企业职业化的过程，是一个漫长的过程，韦伯所说的新教徒的职业精神，
仅仅是一种理论性的解释，真正使一个“农民”成为“职业工人”的人，是泰勒的
科学效率的长期训练。
问题不仅仅出在农民身份的员工身上，也同时出现在所谓的知识分子身上，他
们没有基本的分工和身份意识，总是不恰当的发生职业或岗位错位，记得华为一个
新进来的大学生，洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示
到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自
己的职业工作。但不可思议的是，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当
做关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。必
须知道的一个基本管理原则是：当每一个岗位或职务责任，都被有效的承担起来，
那么，企业的效率和效益就会应声而出。期待这样美好的结果出现的基础，就是专
注的职业分工意识。
事实上，中国历史传统上，一直缺少基本的分工意识，各种身份和职业没有基
本的区别。所谓的专职的“职业政治家、职业企业家”等等职业化的群体队伍，一
直没有出现过，其实这个原因很简单，因为中国传统上对于“人”的分类，不是基
于职业的、而是基于品德的，即不是按照职业职能来区分、而是按照“君子与小人
”来划分，凡达到“君子”素质或境界者，干什么都是一流，而凡是“小人者”，
即使专业技能在突出，可依旧是不耻的小人。这样的“品德划分法”，给今天的中
国企业管理带来的灾难，是不言而喻的。
在中国传统文化和历史进程中，从不缺少“摆脱惯性、系统思考”等等第五项
修炼所倡导的精神，“举一反三、大局观”等等说法，都是非常经典的中国传统管
理用语。事实上，中国的传统管理，一直强调每一个人都全局性的思考问题，任何
只考虑自己的岗位的事情做法，都会被冠以“自扫门前雪”的自私自利-----这样
一种情景，与今天西方企业管理所倡导的“不仅仅面向个人岗位绩效、而是需要面
向组织目标”的提法，非常的相似，却结局却是全然不同。对于西方企业来说，这
种倡导成为了组织流程绩效的来源，但对于中国企业来说，出现的却是责任的空白
和丢失。
问题出在了企业组织的基础管理上，试图让摩天大厦变得更时尚、更流行的方
法，不是抛弃或改变它的基础；而一个土建小屋的基础，也盖不出一个摩天大厦。
实际上，在中国，最流行的管理书籍，总是《没有任何借口》、《第五项修炼》等
等倾向于修养修炼励志一类；最容易接受和理解的理论，总是“权变”一类的因地
制宜的方法。这也造成了中国企业管理的一种错觉，即风水轮流转，西方企业管理
开始向中国传统管理靠拢。这不但是错误的解读了西方管理，而且是一种危险的错
觉，因为这意味着中国企业管理，将在原始的人性品德以及蔑视组织规律的随意性
道路上，越走越远。
管理的本质
一个人独立完成一个产品，不存在管理意义上的流程概念；当若干人共同协作
完成一个产品，就出现了管理流程。实际上，今天绝大多数的管理理论，都很难逃
得出经济学的老祖宗亚当斯密的“分工”理论。汽车是由若干个零件组装起来的，
没有亚当斯密、没有泰勒，就无法想象流水线的如何能够以流程方式工作。
哈默认为以前的“流程”太糟糕了，必须“再造”，于是，“流程再造”出现
了。实际上，以前的流程是以产品的生产为主，而不是面向客户和绩效，所以在哈
默看来才会很糟，他的这个认识背景其实是来自于计算机应用到企业后带来的不适
应而产生的。我曾在另外一个论坛和人争论戴明质量管理问题，其中就涉及到“面
向客户、面向绩效”的问题。实际上，流程必须面向客户、面向绩效，都不是哈默
的发明，而是来自德鲁克的理论，哈默更象是将德鲁克的理论应用化了。
让中国人懂得“面向客户”是怎么回事？并不是一件容易的事情。在以前，“
产品”生产出来，就完事大吉了，至于堆在仓库里积压，那不管我的事，这叫产值
万岁。再接下来，产品生产出来了，需要拼命的卖，实在卖不出去了，就打价格战
或是其他更恶劣的阴谋，这叫销售万岁。再再接下来，终于开始学会使用战略设计
，主动寻找客户了，总算知道“细分客户”了，这叫营销万岁。但是，再再再的接
下来，，，是什么，很多中国企业就不懂了，停留在了这里，至少我看到的一些企
业都不太懂了。这也是哈默的“流程再造”在中国不太起作用的原因，因为哈默的
流程再造的基础，是企业已经存在的“面向客户”的服务理念，营销必须让位于服
务。
让中国人懂得“绩效”是怎么回事？也不容易。在以前，每一个人完成了自己
的岗位工作，就意味着企业效益必然会出现，至于对于企业整体目标影响是好是坏
，是不管的，这叫职能万岁。再接下来，每个人的工作必须被纳入到计划目标管理
中，才是有意义的，这叫计划万岁。再再接下来，每个人不仅仅简单的完成工作，
也不仅仅完成计划内的任务，而是最好都激发出极大的工作热情，最好是超额实现
自己的工作任务，这叫。。。什么哪？不太好叫，譬如叫热情万岁或自律万岁吧。
再接下来，懂的企业主又不太多了。哈默的流程再造的另一个基础，就是“绩效”
，而绩效并不产生于“职能”中、而是产生于“流程”中，这才是哈默流程再造的
本质，但我看到一些流程再造的咨询或文章，都不太知道这点。可惜，我自己也懂
的太晚了。
其实，哈默的流程再造，还是有很大的局限，因为他是基于企业组织内部流程
。而实际上，企业和外部环境构成了一个更大的流程，这个外部循环流程，更有价
值和意义。为什么耐克的企业规模越来越小，现在已经小的就剩下设计人员了，但
企业的赢利能力反而比以前扩大了数倍？这就是外部流程再造的结果。可惜，中国
企业现在依旧将企业赢利能力与规模和产业多元化联系在一起，几乎很少见到企业
越来越小、越来越专业，赢利反而增加的现象。
企业管理就两个主题，一个是效益，另一就是效率。其实，“效益”在早期叫
“利润”，但后来发现利润太狭隘了，于是，为了基业长青一类的理由，使用了更
广泛的利益、价值观一类的说法，这是基于企业组织使命角度的认识，也就是邱博
士说的管理目标的问题。但是，当企业目标被假定后（譬如经济学假定的利润最大
化），那么，管理的问题就成为了效率解放的历史。我自己没有系统学过理论，所
以这是纯粹的个人理解，希望博士能给些背景介绍或自己观点。
二是关于创造性或创新问题。创新的本质，是一种破坏，想必博士不该对这个
结论产生疑义吧？但破坏的目的是为了建设和适应，而不是为破坏而破坏。博士所
说的“创造性是对过去惯例和规则”的修正，其实是使用了另外一种表达方式。我
使用“破坏”一词，是期望更能引起警觉，因为在中国“创新”已经被当成一种美
妙的词语了，而忽视了它的真实性和危险性，或者说为一些非创新的管理活动，披
上了创新的外衣。
三是中国人是否有效率的问题。“中国人”的叫法，确实太笼统了，但中国传
统上并没有效率概念，应该是个事实。今天管理意义上所说的“效率”，是成本、
时间和速度的概念，它的一个基础，就是“竞争”，换句话说，没有竞争环境，就
很难期待它有效率，因为它没有必要有效率。但中国的历史上，却恰恰是缺乏今天
所说的竞争，中国的商业竞争是在非理性市场中的所谓竞争，如果不是理性的、面
向市场的竞争，那就不可能有效率。这一点，胡雪岩应该是个典型，他是当时最大
的企业，可他的最大与效率无关，而是给官员和垄断有关。
管理在本质上是一个因果逻辑关系，它需要为管理目标和效率提供一个可靠和
有效的实现路径，反过来说，不提供实现路径的说法，往往超越了管理学的范畴，
而进入到了经济学或社会学等等学科的领域。
学习型组织和“雷锋精神” 是陷阱
有些管理者倡导学习型组织，并认为它很重要，我想是因为大家对于背景认识
上的不同有关。西方管理学在理性科学管理的路上，差不多走到尽头了，更有效率
的竞争首先需要破除过去管理的惯性，圣吉提供了破除惯性的思想，而一些“解放
型组织”的提法，提供了实现的路径。但中国企业的状况，却恰恰相反，实际上，
中国传统商业一直鼓励破坏制度和规矩，不守规矩的孙悟空备受推崇，而守规矩的
唐僧则成为了嘲讽的对象，实际上，“孙子兵法”就是一部鼓励瞒与骗的计谋大全
，至今，越是穷困越是要虚假注资、虚报报表、摆出阔气，成为了空城计的现代版
本。
传统商业计谋对于获得一次性的利润，总是那么有效，但是，一旦进入到现代
企业组织管理中来，就常常成为了组织基业长青的罪魁祸首。所以，对于中国企业
来说，他们缺乏的恰恰是面向市场竞争的组织能力，而当他们连基本的基于组织角
度的、效益和效率实现路径都缺乏基本常识的情况下，通过官商勾结、期待政府保
护等等垄断市场行为开始出现，说到底，是缺乏组织管理能力和面向市场实现效率
的能力。
而提到的“雷锋精神”，是一个社会性的大问题。很有意思的现象是，今天的
中国，很多地方很象五四时期，剧烈的社会变革，使得人们在惶恐中再次面向传统
寻找精神寄托。今天中国的各类教授专家们，无论是所谓的改革派、还是保守派，
其观点大都无法超越五四时期的观点，今天中国学者的中西修养，远不如五四时期
的人，所以争论往往成为了闹剧。这类东西太过庞大，所以我等最好还是不去争论
这个东西。
但类似雷锋精神在管理上的使用，却是个有趣的话题。雷锋精神有两个本质，
一个是无私奉献精神，另一个是螺丝钉精神。
我们知道组织管理一个基本的原则，就是“责、权、利”三者的对等，当雷锋
无私奉献的精神用到管理上，“责权利”的原则，就被修改成了三者不能一致对等
，而是必须干得多些、拿得少些。现在有种说法叫“不让雷锋吃亏”，这是很滑稽
的说法，因为雷锋一旦多干多拿、少干少拿，那就不是雷锋了。其实，雷锋精神在
改革前之所有有效，是因为它的前提是：无论国家还是企业，大家都是一家人，没
什么还计较的。但一旦出现私利、私有产权、投资家出现，所谓的一家人就分裂成
了各种私立阶层，雷锋的奉献就成了自动送上门的剥削。螺丝钉精神在本质上是“
领导让干啥就干啥”，同样是对于人才管理原则的背叛。事实上，中国绝大多数的
传统美德，并不是个提供管理之道，而是提供统治之道，并不是为组织服务的，而
是为统治者服务的。这其中隐藏着很多的陷阱，一不小心就会掉进去。
“单位人”和“社会人”的问题
“作为人，为了更崇高的目的，主动牺牲掉个人的利益而让群体利益最大化
，这实在是需要的”
--------恩，是一个经典的老话题了，究竟集体利益是因牺牲个体而获得、
还是因鼓励私利而获得？经济学和社会学一直为此争论不休，亚当斯密认为：只有
鼓励个人获取私利，才会获取集体利益最大化，原因是有个看不见的手在进行调节
。中国儒家观点刚好相反，认为是限制和牺牲个人利益，才会获得集体利益。
西方按照亚当斯密的做法，所取得的社会和经济成就是有目共睹的。但中国人
接受亚当斯密的观点，是否会获得同样的成就哪？难说，这也是中国人遭遇到的困
境和尴尬。
中国的一些社会学家，最近在争论“单位人”和“社会人”的问题，他们从“
单位人”的解体和消失的角度，得出的结论是牺牲个体而成就集体的做法不再有效
。其实这个结论很好理解，因为希望牺牲个体利益成就集体的，是管理者或统治者
，而个体总是在反抗这种做法，以前的有效性是因为人的“单位人”性质，而只能
选择被动牺牲，但一旦人员可以不被单位束缚而流动起来，寻找个人利益和价值，
就会象洪水决堤一样爆发。
但四川大学的黄教授提出一个观点：人天生是儒家。这是一个让人脊背发凉的
结论，这意味着，无论我们要做什么，社会怎样变革，最终总是逃不出儒家的宿命
。其实，问题最终不是观念的问题，而是能否找到有效实现方法的问题，否则观点
就会被架空。
领导的谎言
“做企业其实很简单，最重要的是要有信心”，不要去信领导的谎言，假如
管理利润真的来自信心，那管理就太简单了。领导经常干的事情，就是即使最困难
的时候，也要以充满自信的态度对待下属，但下属要当真了，那就太幼稚了。其实
，差一点的领导，会作出在准备逃跑的时候，依旧欺骗和利用下属的激情。危机究
竟在哪里？利润来自何处？往往从企业行为和数据分析上，会发现它的蛛丝马迹，
发现这个东西才是真实的管理。
最近在一个文化论坛与人争论晋商的商业成就，是否来自“诚信为本”的问题
。这是个把人骗得好苦的问题，其实，无论是晋商、还是胡雪岩，都不是来自什么
诚信为本，主要的依据就是“数字”，因为最近在写这方面的东西，所以试着分析
它的商业利润构成，虽然数字不够多，但就已经有的数字看，已经足够说明这个问
题了。非但利润不是来自诚信，而且诚信连他们的商业精神都不是。很多管理问题
，往往用效益一衡量，就成了伪问题，而有些所谓的成功经验，往往用数据一分析
，就露出了马脚。
专栏地址：http://manage.org.cn/column/sunjinghua.asp
（作者孙景华，私人企业，十年商海。曾在《IT经理世界》发表过“挖掘隐藏的利
润”等文章，出版有《永不消失的责任》管理专著。）
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大成功让我们肃然，因为我们从中意识到命运的力量；
小成功让我们得意，因为我们从中品味出自己的技能。
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