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发信人: jecsun (逝者如斯), 信区: CM
标 题: 解读“微软精神”
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年04月10日14:05:21 星期天), 站内信件
中国经营报 2005-4-11
作者：微软中国区副总裁李开复
“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动
不已”－－比尔·盖茨(摄影：茅硕)
编者按：作为全球软件行业领跑者的微软公司，它在技术上的突破一度影响和
改变着我们的生活，ＩＴ从业者以进入微软为荣，企业以微软为偶像。微软是怎样
成就今天的微软的，微软公司全球副总裁李开复先生为《中国经营报》读者详解微
软经营之道——企业文化。
在微软的文化和价值观中，我认为五点对微软的成功最有帮助：（１）激情四
射、迎接挑战，（２）自由平等、以德服人，（３）自我批评、追求卓越，（４）
责任至上、善始善终，（５）虚怀若谷、服务客户。
激情四射 迎接挑战
微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企
业文化也在不断地完善和发展。
但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后
还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发
展和改进而激动不已。”
当ＤＯＳ刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展
Ｗｉｎｄｏｗｓ。当Ｗｉｎｄｏｗｓ还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源
做Ｗｉｎｄｏｗｓ版本的Ｗｏｒｄ和Ｅｘｃｅｌ。那时，ＤＯＳ版本的Ｗｏｒｄ
和Ｅｘｃｅｌ远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Ｗｉｎｄｏｗｓ版
本上，这等于是加倍了在Ｗｉｎｄｏｗｓ上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑
战，一位经理说：“如果Ｗｉｎｄｏｗｓ失败了，就没有微软这个公司了。”在Ｗ
ｉｎｄｏｗｓ 之后，微软在Ｏｆｆｉｃｅ、Ｗｉｎｄｏｗｓ ＮＴ、Ｉｎｔｅｒｎ
ｅｔ、．ＮＥＴ等机会来临时，一次又一次地“把公司当做赌注”，并一次又一次
地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。
微软的精神可以从前景目标的演变中看出来。２８年前，微软公司的前景目标
是“让每张桌上都有一台个人电脑”。 今天，微软公司新的前景目标是“通过优
秀的软件（在任何时间、任何地点、通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。
公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，这一切都极大鼓舞了公
司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和
改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
自由平等 以德服人
微软公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人
上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权
”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上
都一样大。
有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听Ｊｉｍ Ｇｒａｙ（发明数据库
的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头华
发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶
地发现，他就是演讲者Ｊｉｍ Ｇｒａｙ。这些教授都很震惊，没想到连Ｊｉｍ这
样的人都亲自动手接线装电脑。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当
然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一个平等的公司可以降低公司内部的信息
阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平
等的公司可以说是微软发展的必备平台。
一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板
怎么办，老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小
时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示
欢迎。
自我批评 追求卓越
微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿
意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。
我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们去参加一个商品展。回来后，
他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，
我们在这个展览中获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去
庆祝吧！”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“
没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教
训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为
什么会成功。
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来
给产品团队做“ｐｏｓｔ－ｍｏｒｔｅｍ”，也就是系统化的“自我批评”。所有
小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结
果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。
“微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿
名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。
除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。１９９５
年，当比尔·盖茨宣布不涉足Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域产品的时候，很多员工提出了
反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔
·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面
，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方
向。同时，他把许多优秀的员工调到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门，并取消或削减了许多
产品，以便把资源调入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门。当时，有些员工在某一天上班时，
老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的ＩＥ浏览器
。明天起，我们整个部门将加入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门。”那些批评比尔·盖茨的
人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个
市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。
责任至上 善始善终
公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。
微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必
须是“ＳＭＡＲＴ”的，也就是：
·Ｓ － Ｓｐｅｃｉｆｉｃ （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）
·Ｍ － Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ （可以度量的，不是模糊的）
·Ａ － Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ （可实现的，不是理想化的）
·Ｒ － Ｒｅｓｕｌｔ－ｂａｓｅｄ （基于结果而非行为或过程）
·Ｔ － Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ （有时间限制，而不是遥遥无期的）
只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的
目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过
某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工
作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就
可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。在微软的
“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一
个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人
是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。
在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定
权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被
轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。
虚怀若谷 服务客户
微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司
，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守
对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性
，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。
微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心
工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层
技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以
前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。
除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意
见。
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回忆的花开花落，没有结果
不是没有经历，只是未曾思索······
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