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发信人: jecsun (时光印象), 信区: CM
标 题: 中国公司为什么迷恋价格战
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年04月29日17:10:21 星期五), 站内信件
中国公司为什么迷恋价格战
姜汝祥 锡恩管理董事长
在任何一个领域，几乎我们都可以用"价格战"来描述中国公司之间的竞争。有人说"
降价"是对中国消费者最大的善意，接下来就有人甚至在报纸上公开对厂商们呼吁：
欢迎价格战。
所以任何对中国公司市场竞争的研究都必须面对三个基本的问题：１，价格战对于消
费者真的是最大的善意吗？二，中国公司为什么如此迷恋价格战? 三，如何避免价格
战？
１，价格战对于消费者真的是最大的善意吗？
中央电视台"对话"上有位专家在谈格兰仕"价格战"时，有句评价："降价是对消费者
最大的善意"，这句话很快流传开来，受到了普遍的欢呼。不过在我看来，这是一个
似是而非的判断，先别说这种判断似乎会使那些走高价路线的厂家有"恶意"之嫌，就
消费者本身而言，这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶
意.
这一点最好的例子是电子表行业，我们可以看到电子表基本上没价了，三五块钱就可
以买一块,但消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100
多美金，反而风行全球的时候，难道这是"恶意"?古时候的人都知道，"谷贱伤农"，
用现在时髦的话说，就是农民之间的价格战，但谷贱结果是对消费者的善意吗？我们
都知道如果生产粮食的农民没钱赚，那下一年必然是农民没钱对种田作投入，结果必
然会导致新一轮的涨价。这种循环只会导致农业在低水平排徊,不可能真正导致农民
对优良品种的追求。
要想吃到好的粮食，我们尚且知道要保护农民，做到供需平衡，避免价格的大起大落
，何况对我们要求更高的那些产品？我们应当懂得，价格是竞争最基本的一种方式，
但它上升到"战争"的结果必然是两败俱伤。
根本的区别在于，战争思维与市场竞争思维是两种有着本质不同的思维。在战略思维
下，两军对垒，强调的是地理上的渗透和占领，绝对地消灭对方。"宜将勇追穷变寇
，不可估名学霸王"，就是战争的金律，但市场竞争思维中更多的是强调"消费者满足
"，与是不是要绝对消灭竞争对手没有必然的联系。战场上，对手之间互不往来，而
市场竞争中，对手之间在某些方面是针锋相对，而在另一方面互通有无，是完全正常
是事。
由此看来，用战争的思维去使用"价格杠杆"，方向是战胜对手而不是为消费者利益着
想，也许这在短期内对消费者是有利的，但长期却是有害无疑，特别是目前竞争不是
很规范的情况下，相当一部分厂家是以偷工减料为代价获得价格优势的，１００元钱
的产品可以用五年，降到５０元钱就只能用一年或或两年，而且在宣传上还隐藏这种
事实，这是对消费者的善意还是恶意？
二，中国公司为什么如此迷恋价格战
中国公司迷恋价格战的基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分
企业在低层次上竞争，第二，中国的企业老板大部分是游击队出身，是除了价格战这
类扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不会。
中国人民的生活在这二十年间的变化称得上是翻天覆地,有专业数据显示,在与人民生
活相关的500多种产品中,供求平衡的20%,供大于求的80%, 几乎没有什么是供不应求
的，这种状况是价格战的基础。供大于求怎么办？价格就是一种自然的选择，好比是
菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。但是不是供过于求就一定
发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水
从三四元也降到了块把钱，但可口可乐，百事可乐之间却不见这种价格战。
但也有人不这么看，中国的价格战领袖格兰仕就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜
样，声称"沃尔玛"不就凭"价格"或"低价"获得了全球第一？言下之意就是，格兰仕为
什么不可以凭"价格战"成为家电老大？从而将海尔，美的之类的所谓"高端品牌"清除
局，就像在微波炉行业做的那样。
但沃尔玛真的是凭"低价格"战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，沃
尔玛通过低价和商品多样化策略，在美国建立了一千多家大型超市，从而彻底摆脱了
对大零售商的依赖。我之所以将低价和商品多样化策略称为沃尔玛成功的表象，是因
为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体
系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1
/4购买了一套卫星系统，到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到
1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统，帮助沃尔
玛在1998年达到人均销售额103000美元。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居
民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是"低价"，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔
玛创立了"山姆会员店"，这个会员店是一种会员制的商店，这种商店没有柜台，有的
是更好的服务，所有商品以更低价格的批发形式进行，这种方式基本上使沃尔玛没有
多少利润，但却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，九年后发展
到217间，营业额超过100亿。，
今天，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。在
美国，这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的，从任一个中心出发，汽
车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了超过80,000种商品，
其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机
发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。所以如果你深入去看今天
的沃尔玛，它的全球化，它的信息技术，它的战略人力资源(在上世纪80年代，沃尔
玛就实行了雇员持股计划)，它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的"低
成本"只是一种结果，或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚
的经营能力，这是它的内在能力-核心竞争力。
由此，你就可以知道中国的企业为什么要打价格战？其实答案很简单，价格战最简单
，别的"战"，比如沃尔玛的那种竞争，要打却不会，中国的大部分老板大部分是半路
出家，靠自己的聪明才智和勇敢打杀出一片天地，打杀可以，但一到大的场面就不知
所以，结果只好以不变应万变，只好在价格这种大刀长矛上去显匹夫之勇。
三，如何避免价格战？
企业经营从根本上讲是回答两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能
力。如何比别人做的好？主要体现在所谓的"三维竞争"，即产品、地域、客户上。你
在这三个方面做的好，你就能获得比较竞争优势。
如何比别人做得好？在产品维度，我们需要问自己三个问题，第一是我们要侧重哪些
产品？第二是目前的结构是不是合理？第三我们是不是应该开发新的产品。
在地域维度，我们要回答两个问题，即我们的地域分布是不是合理？第二个问题是今
后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度，我们要回答三个问题，第一是我们如何细分客户群？第二是我们为客户
群提供的服务吸引力有多大？第三是我们的重点客户在哪里。
值得注意的是，三维竞争的问题中有一个非常重要的共同点，这就是只做一部分，不
做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择的做，这样才能获得战略主动性。
因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避
免了价格战，因为在这里我们比的是为客户创造的价值，而不是表面的价格。
这样结论就出来了，避免价格战的两个前提是，一，公司有不同的赢利模式(不同战
略重点与核心竞争力)，二，无论在地域，产品还是客户上，公司只专注于做某一部
分，而不是全部。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争，在这种竞争下大家都在朝不
同的方向上竞争，你选择你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场能力的竞争，
而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场能力的竞争。每家公
司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争。全球商业应用软件
的领导者，SAP的副主席哈索·普拉特纳这样指出："我对我们是否超过竞争对手不感
兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？
"
这样一来问题就很清楚了，价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而与产
品本身是不是有太多"个性化"无关。
餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产
服装公司之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不会有缓
解，因为我们看不到企业背后的服装设计师队伍在理论和组织上的任何大的跨越。同
样，手机的价格战也将不可避免，而且会愈演愈列，因为我们看不到波导，海尔，TCL
，甚至联想之间在手机上有什么大的不同，大家都在做规模，都在做外形，做广告，
做渠道，但在这些方面我们既没有看到他们有什么战略重点的区别，在客户细分上也
没有看到他们有什么大的不同，既然没有大的不同，就只好从价格上竞争了。
如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年
海尔从家电异军突起凭的是"将产品竞争转化为服务竞争"的战略选择，以及"以服务
支撑品牌"的核心竞争能力。同样，联想将IBM，HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是"
将产品竞争转化为使用竞争"的战略选择， 以及分销增值系统的管理能力。战略和能
力的匹配，获得的是"不战而屈人之兵"的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主
要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的"计算机消
费化"战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？
如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么？也会懂得如何
避免价格战。
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回忆的花开花落，没有结果
不是没有经历，只是未曾思索
※ 修改:·jecsun 於 04月29日17:10:44 修改本文·[FROM: 192.168.83.196]
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]
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