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发信人: skydiamond (细雨疏桐), 信区: CM
标 题: “维维”带来的三个启示
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年05月13日08:37:25 星期五), 站内信件
2005年04月14日 09:53 经理人
请看这样两个数据：品牌市场占有率85%；品牌知名度90%。
一个品牌拥有如此高的市场占有率与知名度，对行业内任何一个竞争对手而言
，都意味着“恐怖”。这个令对手“恐怖”的品牌就是“维维”。在豆奶行业，“
维维”已成为整个品类的代名词，牢牢占据“豆奶”的概念。
对比另一组数据：
维维豆奶系列产品2003年销售额10.3亿，与2002年相比下降了2.3%；
蒙牛2003年销售额超过50亿，并且从1999年开始的年均增长速度高达365%；
红色罐装王老吉2004年的销售额超过10亿，与2002年相比销量增长500%%。
可以看出，虽然维维占据豆奶粉行业的绝对领导地位，有长达12年的市场积累
，但与蒙牛、王老吉等只有三四年发展史的后起之秀相比，其市场销量远没达到应
有的高度，并且开始出现逐步下降的趋势。维维这个看似强大的品牌在市场发展上
还存在很大不足。
如果单从维维品牌所拥有的心智资源来分析，它无疑是成功的。但从豆奶行业
的市场规模及该行业没有一个有力的跟进品牌来看，维维又是一个彻底的失败者。
为什么会出现这种局面呢？
追根溯源
1992年10月，维维率先在国内推出豆奶粉产品，填补了市场空白。在那个营销
意识尚不强烈的年代，维维起步就是大手笔，连续六年重金购买央视黄金时段进行
高密度广告推广，使“维维”成为豆奶粉的代名词。也因为此，到1997年底，维维
豆奶的年产量已由原来的5万吨发展到20万吨，销售收入近10亿元，成为名副其实
的“中国豆奶大王”。
成功占据豆奶业绝对领导地位后，维维一方面继续投入兵力，以“维维豆奶，
欢乐开怀”的概念进行品牌推广，希望进一步做大豆奶这个“输血线”产品；。另
一方面，开始多元化经营，逐步涉足火腿肠、色拉油、黑芝麻糊市场，以期通过多
点撒网的做法快速扩大企业规模。
多元化经营没有达到企业预想的效果，而以品牌形象推广为主的豆奶的销量也
长期徘徊不前。
2000年6月，维维股份在上交所上市。上市后的维维集团更坚定了做大做强的
决心，开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的二次创业战略，
利用上市募集的10多亿社会资金，坚持一贯的大手笔起步策略进入日益壮大的乳业
市场。
短短两三年时间，维维投入巨额资金，在徐州和新疆等地建设奶源、牧草基地
及塑瓶奶生产线，组建、控股了近10家乳业公司。同时，维维连续购买央视特A时
段，大力投放维维天山雪的广告，维维豆奶的推广则日益稀少。
目前，在维维乳业前景不明朗的情况下，维维豆奶的销量已经开始下滑，豆奶
行业也因牛奶业的急速发展日益萎缩。
经验和教训
维维的案例，或许能给面临相似处境的中国企业提供些许借鉴。
启示一：做“第一”是成为领导品牌的最佳方法。
定位理论的创始者杰克?特劳特反复强调：“营销的终极目标是取得类别的领
导地位。”领导地位如此重要，如何才能取得？最佳方法就是成为“第一”。市场
营销中最重要的一点便是创造一类能使你成为市场“第一”的产品。但仅仅这样还
不够，更重要的在于首先将你植入潜在用户的心目中，使你成为该类别的代表。这
正是维维成为豆奶行业绝对领导者的原因，是其值得中国企业学习的成功经验。维
维首先推出豆奶产品，并以疾风暴雨的方式第一个进入消费者的头脑，成为豆奶粉
的代名词。
这样的故事在各行各业都有发生。在美国市场，宝洁的佳洁士牙膏是防蛀牙膏
的第一品牌，高露洁在与它的对抗中完全处于下风。但在美国受到压制的高露洁率
先实行全球品牌战略，照搬佳洁士的策略“防蛀”，进入此概念尚属空白的其他市
场。在这些市场，比如中国，高露洁第一个提出“防蛀”概念，并运用在美国市场
竞争中形成的完善的品牌推广策略和方式，抢先进入消费者心智，成为防蛀牙膏的
领导品牌。而佳洁士牙膏纵有宝洁公司雄厚的财力，纵然曾经是美国市场的绝对领
导者，但在中国市场，它却只能屈居第二，远远落后于高露洁。从维维、高露洁等
领导品牌身上可以发现，第一个深入人心是成为领导品牌的最佳方法。
启示二：一个明显的品类领导者应该促进该品类的发展，而不是仅关注自身品
牌。
当品牌成为一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势时，此时实施的营
销战略应该是促进整个品类的发展，而不是品牌。即“扩大品类，制造跟随”。
扩大品类，就是要为品类定位，集中推广该品类的优点，抢夺竞争产品的市场
，并使更多的企业发现该品类的前景，产生跟进，共同将品类蛋糕扩大，作为领导
者自然收益最大。另一方面，扩大品类的过程中，品牌会俨然以一个领导者的姿态
出现，这样能在无形中更加强化他它的领导地位。
但事实上，目前中国企业最为普遍的反应是：扩大品类会为跟进者做嫁衣，让
他们轻松就受益，不如花钱推广自己的品牌来得实在。维维也正是受这种思想所限
，在牢牢占据“豆奶”领导者”地位后，多年来仍然坚持表现“维维豆奶，欢乐开
怀”，重点突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。作为豆奶业绝对领导者
，维维没有大力开拓品类，吸引竞争对手加入，反而将所有的推广力再集中指向品
牌自身，它所获得的收益也是递减的。正是因为维维只注重品牌自身的形象宣传，
没有承担品类拓展的责任，才导致潜在需求巨大的豆奶业一直没有有实力的竞争对
手加入，在竞争品类牛奶急速发展的同时日益萎缩。另一方面，维维的豆奶产品主
要局限于豆奶粉，其很少进行液态豆奶的开发与推广。在更加注重生活质量的今天
，作为豆奶领导品牌的维维不进行产品创新，开发并推动液态豆奶的发展，也是豆
奶业日益萎缩的一个重要原因。
其实，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺乏追随者，
你永远都不能真正强大。在中国的牙膏市场，正是佳洁士的跟随，甚至穷追猛打，
才造就了防蛀牙膏成为最大的牙膏品类，高露洁也代替中华成为牙膏第一品牌。事
实证明，领导者大力促进类目的发展，不但使领导地位越发牢固，市场销量也将随
着品类的扩大，逐步提高。
启示三：谨防“新领域”陷阱。
太多的企业在某个领域取得一定地位之后，一旦销量连续几年出现平稳的局面
，就轻易认定所在品类已经成熟，没有太多的增长空间，如继续投入将得不偿失，
于是草率进入一个看似机会巨大的新领域，结果往往是掉进了一个“诱人”的陷阱
。
阿特雷公司就是因此而失败的一个典型。阿特雷公司曾拥有“电子游戏机”的
概念，但该公司认为“电子游戏机”市场已趋饱和，于1982年改弦更张，重新定义
其形象，将自己的定位扩展为电子消费产品，试图拥有计算机的概念。很不幸的是
，IBM、苹果等大公司已经拥有了这个概念。结果，利用现有品牌延伸的多元化经
营成为阿特雷公司的一场灾难。具有讽刺意义的是，另一家公司（任天堂）很快进
入游戏机市场，接过了阿特雷放弃的概念，将电子游戏机发展成数十亿美元的销售
额的市场，并占据75%的份额。
维维正好在重复阿特雷公司的老路。从短期看，进入新领域带来的企业成长立
竿见影，维维集团好像也找到了企业新的销量增长来源——乳业，于是集中更多的
资源、人力投入乳业。但短期的利益会像“吸血鬼”一样吸走维维大量的资金和利
润，放眼长远，维维这个轻率的决定将给其带来致命的打击。
市场营销中的徒劳作法是轻易放弃自己的强势区域而图谋已为他人所占据的市
场。维维在豆奶行业呼风唤雨，但在牛奶行业却不具备任何优势。牛奶的概念已经
被伊利、蒙牛等品牌拥有，正如豆奶概念很难被其它其他品牌占据一样，维维集团
投入再多的费用，也很难成为牛奶市场的真正赢家。
日积月累、久而久之，维维不但不能在牛奶市场如愿所偿，反而会对其在豆奶
业的地位造成严重的影响。同时，由于在牛奶业浪费了大量的资源，缺乏对豆奶品
类的推广，豆奶市场会在竞争品类牛奶的迅速发展下急剧萎缩。即使维维在几年后
重新聚焦于豆奶，并全力开拓豆奶品类，也错失了与牛奶竞争的最好时机，最终只
能品尝自己曾经帮助竞争品类牛奶提高市场地位的苦果。维维轻易地掉进品牌发展
的陷阱，关键在于缺少品牌定位战略的指引，只能在黑暗中苦苦徘徊。
综上所述，任何一个能取得初步成功的品牌，往往在客观上已形成自己的定位
，成为某类产品的代表。接下来如需想取得持续发展，成为真正强大的品牌，应该
做的是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化定位概念的宣传。只有这样，
企业才不会迷失品牌发展的方向，才能整合所有的资源去不断加强、巩固品牌地位
，最终树立一个强大而持久的品牌。
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我很平凡，只能过平淡的生活，只会回家喝白开水，但我快乐.
其实我知道自己要什么，我不过是想好好地爱上一个人，
给他安稳平静的生活，手牵着手，一起去买菜，
然后，做几道他喜欢的菜给他吃，
我只需要一张桌子，半臂的距离，
恩爱就在碗里。
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