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发信人: skydiamond (细雨疏桐), 信区: CM
标 题: 有效物流管理的关键问题及价值分析
发信站: 荔园晨风BBS站 (Wed Jul 27 13:25:53 2005) , 站内信件
物流不仅仅是传统意义上的发货与收货，也不完全是运输或仓储，它包含更多的内容。从管
理与战略的角度来讲，物流是供应链过程的一部分，它对来源地和消费地之间的货物、服务
及相关信息正向或反向有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制，以满足顾客的
要求。（美国物流管理协会）
１ 有效物流管理的五个关键问题
物流活动必须更有效地进行，这是顾客的需要，企业自身同样需要。物流通过实物（
原材料、零部件、半成品或成品）的有效流动，把整个企业以及外部的供应商、顾客、物流
公司等连接起来并使之相互影响。物流管理者有责任保证产品从企业的供应商直到企业的顾
客的所有运送活动的合理性，包括流经生产线、仓库、分销商或物流公司。对企业来说，实
现上述效果必须对以下几方面予以重视。
● 产品运送。这是许多企业对物流的一种普遍认识，但许多企业只看到了物流的形，
没注意到其质。因为运送活动不是平白无故发生的，受到商流的影响。如果企业对降低成本
、减少存货、顾客服务或其他相关方面感兴趣的话，就必须对产品的运送方法予以考虑，并
纳入企业战略之中。产品应在供应商、生产地点、仓库和顾客之间流动起来，而不仅仅是运
送。如果流动不起来，也就不能算是一个供应通道。物流通道中的仓库的传统″蓄水池″功
能应更多地向″编组站″功能转变，其存在目的也是为了加快产品的转移，而非让它长期沉
淀下来。
运送可以是在一个非常广泛的地域范围内，原材料和产品能够在世界各地运送。虽然
企业的其他部门可以在采购、制造或销售上侧重于不同地区，物流肯定涉及所有地区，因为
每样东西都要运送。
运送计划必须灵活，因为在瞬息万变的市场，企业计划与执行难以过分依赖不可靠的
预测，运送必须能够调整和应对经营中的波动。这也许需要一个多种方式、多个运输公司或
多层次的服务体系，以保持供应链的通畅，特别是在全球经营中。例如，在国际贸易中，可
能需要海运和空运方式的混合来保持一个平稳的通道，特别是在数量和需求上有很大变动时
，或者在提供海运服务中通过权衡运输时间与运输成本，对运送快与运送慢的航运公司选择
使用。
● 信息的传递。物流仅提供运送服务就可以了吗？答案是否定的。运送产品与物料是
基本的，还必须清楚它们的行踪。及时、准确的信息对合理的制定决策至关重要。库存在何
处，是否需要增加或减少；订货到了哪里，何时需要发货。诸如此类的信息必须在企业及其
供应商、运输公司、货运代理人、仓库和顾客之间流动，也应在采购、顾客服务、物流、制
造、销售、营销和财务等企业内部流动。要达到这一切，远不止Ｅ－ｍａｉｌ、传真和电话
就可以解决。在信息技术上投资不再是可有可无的了，它成为物流管理和企业效益所必需。
信息系统应该存在于更大的范围或企业层次上。因为物流是一个和企业中许多其他部
门相互影响的过程，所以企业有一个处于适当水平的信息系统是基础。它必须有效地处理顾
客订货、生产计划、物料需求计划、分销需求计划、财务和销售预测，并能够接收ＥＤＩ或
电子订单，传输单据，调节众多仓库和生产场所，跟踪各种层次上的存货，如每件、每箱或
更多。
系统也必须适应微观的，或物流层次上的需要。例如，具有仓储管理、分拨、运输跟
踪的功能，并尽可能在每个方面采用条码和扫描技术。这些可以满足作业与计划的要求。
● 时间／服务。物流必须有能力对全球市场动态，如变化的预测、顾客需求、新产品
引进、新的供应来源、销售网络的调整以及如何管理这些变化，做出快速的反应。订购的原
材料和零部件必须完整、准确、迅速到达，顾客的订货同样需要完整、准确、迅速地得到供
应，延迟供货无法容忍。提前期不再是以月或周，或许连天也不是，小时可能决定着顾客服
务、竞争力和增值。如果企业不能做出适当的响应，顾客将会转向那些能满足要求的企业。
服务不只是更快地运送。时间／服务和竞争、顾客需求、企业的行业地位、企业文化
、全球供应链中的每个人的工作成效以及企业中每个人的工作成效是相关的，物流贯穿其中
。不同地域的供应商、制造商、仓库和顾客越多，时间就越关键，距离意味着时间，但时间
延误无法接受。
●成本。成本通常是衡量物流效果的重要内容。成本常常表现为运费、仓库人员、公
共仓库费用和损益表中的其他项目，或者库存，资金平衡表中的一项。成本控制与管理对企
业收益性是重要的。最高的价格并不意味着最好的服务，也不一定是你需要的服务。最低的
价格也不一定能满足你的需要。
成本的重要性毋庸置疑，但企业必须谨慎。在对各种不同物流要素，如运输和仓储的
成本最小化可能只是对企业物流整体效果和满足顾客需求方面做到了局部优化。
成本与服务密切相关。当你针对你的成本来确定你的服务，或根据服务来确定你的成
本时，都会体现在你的营运成本与预算中。因而你必须确信成本可以得到管理，否则成本有
失控的可能。
但是，在对时间／服务成本，或企业计划中的任一部分调整的成本上，没有现成的办
法来真正做出适当的认识。在损益表或资金平衡表中也没有时间／服务一项，而这是一个企
业的物流成效的驱动器。物流成本衡量是当前会计制度中的一个不足。
● 集成。这包括两方面，即企业内部的集成，以及与顾客、与供应商之间的集成。企
业内部的集成是至关重要的。物流也是一个流程，组织中的每个相关环节都要执行其中的一
部分。不过，传统的组织是由一个一个的职能″筒仓″组成，每个“筒仓”分别负责采购、
制造、销售活动的不同部分，这种组织架构把流程割裂，给物流管理带来了问题，导致反流
程的结果。
除了内部的集成，企业必须和外部成员进行整合。你的供应商，包括运输公司与仓库
等服务提供商，必须了解你在做什么，为什么做。你必须和他们分享你的物流看法与计划。
这种分享与了解使他们能更好地与你合作并协助你。他们也许能够提供想法，并实现物流效
果更大的提高，也可以提供重要的建议。
和顾客的集成是重要的。不管是直接的还是间接的，企业中每个人的工作必须使顾客
满意，认真对待顾客需求。对企业来说，仅仅把需求分解到各个部门是不够的，因为没有集
成，只是职能″筒仓″。
提高重点顾客的满意度是大有裨益的。和顾客面对面的交换意见，讨论有关他们的需
求以及如何满足他们是重要的。这显示了你对他们的重视程度，以及和他们相处的愿望。他
们需要什么？多么需要？为什么需要？何时需要？你了解你的顾客及其需要越多，你作为一
个供应商对他的价值就越大。这是一个竞争优势。伙伴关系和联盟能够得到发展与增强。
２ 释放物流的价值
对于从事物流的专业人员来说，有效的物流管理的利益是显而易见的，其潜在的盈利
回报也是可观的。这些利益至少包括：在库存管理、仓储和运输等方面的成本降低；通过执
行计划来确保较高的产品可得性与更多的定制产品而增加收入；企业收益率的极大提高等等
。然而，管理人员仍需下功夫，以使高层领导相信物流对企业的财务绩效至关重要并值得继
续投入。
在供应链中，物流职能和所有的环节相联系，并为企业创造大量的价值。这一点也许
很清楚，但要达到让高层领导接受的地步却不容易。从后面的供应商，经过企业到前面的顾
客，物流贯穿其中。可物流的价值并不总是得到认同。并非物流组织缺乏运作技能，只是由
于物流组织在让人们相信其有创见的价值上缺乏手段。
要成功地向组织传达物流可以实现的价值，管理人员必须能够说明物流对企业财务绩
效的至关重要性。比如，假定你的企业每销售１００元有１０元的利润，如果在销售额不变
的情况下通过高效率的物流节约１０元，那么实际上相当于赢得另一１００元销售额的利润
。因此，有效的物流运作无需增加额外的销售就能倍增价值，这是管理人员需要说明的一个
方面。
通过降低成本，提高资产利用率，物流管理人员减少了资金占用。要使企业高层把利
润再投入到物流中，只有让他们相信你会给他们一个良好的回报。也就是说，物流管理人员
在宣传其价值前，必须先创造出来。实现的手段有多种。例如，惠尔浦公司的物流组织部门
从三个方面来对公司的财务绩效发挥作用。他们考虑减少作业成本，也考虑减少营运资金（
通常意味着存货的降低），并通过努力提高顾客服务水平，以″完美订货″这样的服务为经
销商网络和贸易伙伴服务。惠尔浦公司所定义的完美订货指订货全部、准时、完好无损地运
送，同样，单据也必须准确无误。如果这几项中出现任何问题，都会使客户失望。高层管理
部门认识到完美订货的意义，因为使一个贸易伙伴失望对财务的牵连包括业务的下降或损失
。
物流经理能够证明物流对利润影响的另一方法是关注资产利用。多数企业懂得如果减
少存货，就可降低成本。但是，很少企业知道如果资产得到更有效地利用，会影响到如何给
产品定价以及目标市场。例如，戴尔计算机公司在资产利用率上比其竞争对手要高两至三倍
。因此，戴尔公司能够比竞争者制定更低的价格，做更多的广告的同时，仍有利可图。
管理人员甚至可以把物流作为一种增加销售的手段来介绍。例如，某器械制造商建立
了快速配送系统为其经销商服务。新系统包括一个区域性仓储网络的开发，它使制造商把配
送时间缩短至４８到７２小时之间。快速配送系统减少了库存量，向器械经销商提供的产品
品类结构得以改善。即使经销商保持同样的库存金额，产品种类却更多。
企业配送网络的改进可以转化为销售的增加。如果企业向经销商证明了更佳的交货时
间、更快的产品周转、更好的库存水平以及顾客满意增加的话，就可能说服他们把一定的业
务量从竞争的制造商转向你的企业。
当然，如前所述，向上层管理部门介绍物流价值的最大障碍之一是，当企业各职能还
都是垂直组织的时候，如何以物流这样一种水平的、跨职能的流程来创造价值？答案就是，
让每个人都为实现共同的目标与财务绩效评价标准来承担责任，衡量标准应该用于整个供应
链。
企业面对的一项战略挑战是确定怎样实施对基于服务的目标与基于成本的目标加以权
衡的度量体系。企业不应以一方付出代价的方式换取另一方的绩效。如果普遍认识到物流如
何影响到企业的总体财务绩效的话，有助于解决那种两难的局面。
总的来说，物流是从供应商一端直到顾客一端的流程，他和企业的几乎每个部分，以
及企业外部的许多企业，包括你的顾客，都相互影响着。有效的物流围绕五个关键问题考虑
－－产品运送、信息流动、时间／服务、成本和集成，其中的每一项对物流的成功，以及为
企业创造增值和提高竞争力来说，都是必不可少的。从根本上讲，物流管理人员必须转达给
企业领导者的信息是：物流不仅仅涉及降低到成本，它也关系着企业的发展。
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我很平凡，只能过平淡的生活，只会回家喝白开水，但我快乐.
其实我知道自己要什么，我不过是想好好地爱上一个人，
给他安稳平静的生活，手牵着手，一起去买菜，
然后，做几道他喜欢的菜给他吃，
我只需要一张桌子，半臂的距离，
恩爱就在碗里。
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