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发信人: skydiamond (细雨疏桐), 信区: CM
标  题: 如何在中小企业实施绩效考核zz
发信站: 荔园晨风BBS站 (2006年02月17日11:19:29 星期五), 站内信件

绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是人力资源管理工作者最
为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力,或聘请职业经理人,或在外部咨询
机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管
投入了大量精力进行考核,但突然发现——考核无效或根本无法进行考核!
不但无法激励员工提升自己的绩效,还弄的鸡飞狗跳,最后草草收场。年终奖金还是老板
“论功行赏”!包一个红包了事。
  那么中小企业如何进行绩效考核?如何才能形成绩效的正面的考核循环?提升员工和
企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历,期间4年多的时间在做人力资源经理和做深
入企业的人力资源的管理顾问经验,深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产
品、房产建筑等)的企业不下50家,期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体
系的建设,现将具体发现的问题和经验总结如下:
  中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题:
  1、追求时髦
  现今各种管理理论盛行,各大学的专家、学者,企业中半路出家的培训讲师,要么拿
国外前沿流行的BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)考核法等;要么自行创造一套诸如
“H氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)。然后各企业的老总在总裁研
修班培训课上听的如醉如痴,觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行,最后往往因为水
土不服,考核不了了之。
  2、追求一步到位
  患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向,认为要考核就要考的全面,因此
设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆,考核一个岗位需要
十多个甚至二十多个指标,数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场
部等,试问如果要收集这些指标的考核内容,各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!
而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全,
草草收场。
  3、评价方法过于复杂
  现在在管理界(理论和实践)有一种的现象,就是将简单的问题复杂化,对绩效考核也
是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了,什么对一个岗位的考核要
上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价,以为这样可以做到最大的公平,实际上
最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了!
  4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
  很多时候考核体系设计好以后,因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习
过如何进行绩效考核,对考核的目的、方法、流程都不清楚,因此在对下属考核时要么指
标过于追求量化(比如对销售人员的考核);要么指标的评分方法模糊(对后勤人员),实在
不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
  5、用绩效考核代替日常管理(过分依赖)
  员工的考核指标下达后,一部分管理者认为既然都有考核了,那么员工自然会按照考
核的内容要求自觉努力工作,从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。
然后到考核时才发现员工这项工作没做到位,那项任务没完成,最后考核时只好手下留情
,分数马虎打一下过得去了事。
  有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤:
  1、较明确的组织架构和岗位职责
  中小企业发展到一定阶段以后(参考数据:一般贸易型企业10人以上了,产值300万以
上;生产型企业人数50人以上,产值500万以上),要梳理出较为明确的组织结构,同时明
确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责,而是当老
总觉得员工相互扯皮现象增多,效率降低,一个人管不过来时,就需要相对明确的组织结
构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然,组织结构和岗位
职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善,是一个动态的过程。
  2、考核指标要尽量“精”
  考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责,另一方面来自于公司的整体工作任务
。我的意见是:指标设定既要有过程指标、也要有结果指标,这二项总分设定为100分,对
工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳
,推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个,对当月实在不能确定的任务可以用上
级临时交代的任务描述,但分数不能超过20分。
  3、考核人考核要“准”
  “准”:一方面指的是考核的方法要准,考核的评分方法在设计月度考核指标时就要
设定明确,有些是采用比值法,有些项目就要采用否决法(没通过就零分),凭个人主观打
分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准,考核指标的信息应该在半
小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也
非常重要,毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
  4、考核结果使用要“快”
  一旦考核结果经双方确定后,考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中,同时上级
对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇
总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩

  5、对考核流程的过程要监督指导
  前文有提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,引用一句明言:“
任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的
考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核
方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督。这样才能
使考核形成正面的PDCA循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩的作
用。
  最后,我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划,管
人凭考核”,管理做到最后就只有二个字:赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理
者的管理技巧和

领导力,总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到
应有效果的关键。

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我很平凡,只能过平淡的生活,只会回家喝白开水,但我快乐.
其实我知道自己要什么,我不过是想好好地爱上一个人,
给他安稳平静的生活,手牵着手,一起去买菜,
然后,做几道他喜欢的菜给他吃,
我只需要一张桌子,半臂的距离,
恩爱就在碗里。
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.27.110]


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