荔园在线
荔园之美，在春之萌芽，在夏之绽放，在秋之收获，在冬之沉淀
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
发信人: HOLLYWOOD (仲夏夜之恋), 信区: CM
标 题: 一流企业的经营战略
发信站: 荔园晨风BBS站 (Sat May 25 15:46:49 2002), 转信
研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名
；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，
最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完满的贯彻实施，
企业就能百战不殆，长盛不衰。
企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无
明显缺陷。同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键
在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异，从而
对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避
免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则
，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
那么，使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过
这些暗礁险滩呢？
对竞争环境的错误判断
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占
据行业领先地位，呼风唤雨，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导
致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境
变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂才能生存
”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有
竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞
争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能
为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
有失偏颇的假设前提
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境
条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习
以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往
不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提
假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于
企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不
要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保
它们的有效性。
竞争优势的自我削弱
由于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能
适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市
场竞争中难免落人下风。解决的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识
，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业
活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手
的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各
种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这
样，才能使企业在市场上保证拥有可持续的竞争优势。
盲目扩张自损价值
企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅
长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经
营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市
场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新
的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优
势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的
业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决
策时的重要砝码。
受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企
业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在
传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而创建有效的协调整合体系，
主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱
胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和
价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的
相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现
协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机
构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
失控
企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企
业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。
传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定
目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可
以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有
失控之虞。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标
本身也要进行实时评估。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的
激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们
能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵
活性。
领导失效
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。
但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基
本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此
企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空
中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫
感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划
的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实
现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发
生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向
稳步迈进。
我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴
也勃，其亡也忽。但在现实的企业经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施
手段同时并存。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整、不断完善的过
程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格
（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。企业的主管在定夺战
略的时候，往往是在对于未知的将来作出判断，尤其是在竞争不断升级的信息时代
，如何预知未来，并随机应变，当是企业经营战略的重中之重。
--
哎～～～～～～～～有风～～～～～～～～～～～
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.75.13]
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
荔园在线首页 友情链接：深圳大学 深大招生 荔园晨风BBS S-Term软件 网络书店