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发信人: NAKATA (！-=魄力=- ！), 信区: CM
标 题: 项目管理概述
发信站: 荔园晨风BBS站 (Tue Apr 8 22:59:53 2003), 站内信件
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项
目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次
世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的
一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的
管理方法，得到迅速发展和不断完善。
项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中
发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理
。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较
稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目
管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过
程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现
复杂的企业目标的良好方法。
但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。
开始一项新的事业之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，项目开始后，在项
目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以及基
本方法，才有可能取得项目的成功。
一、项目以及项目管理
什么叫项目？项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组
织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范
围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解决某个研究
课题，例如研制一种新药，设计、制造一种新型设备或产品，如一种新型计算机。
这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定
的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的
总称。
由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身
有其共同的特点，这些特点可以概括如下：
1.项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；
2.通常是为了追求一种新产物才组织项目；
3.可利用资源预先要有明确的预算；
4.可利用资源一经约定，不再接受其他支援；
5.有严格的时间界限，并公之于众；
6.项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职
能组织中；
7.项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
二、项目管理及其特点
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成
一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织
、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“
相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三
年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。
项目管理具有以下基本特点：
1。项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多
个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的
经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将
具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性
能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项
目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
2。项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又
必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学
技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，
体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前
发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，
将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理
的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思
和解决问题的首要途径。
创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功
的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高
新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和
淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完
全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外
界条件的变化和具有应变能力。
3。项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定
期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目
具有一种可预知的寿命周期。
项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的
类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的
划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提
出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取
的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以
便于审查其完成程度。
项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变
化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过
程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作
出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的
需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样
的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成
。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取
得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的
主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，
他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形
成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、
利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑
问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控
制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，
以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍
，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
给项目管理做个体检
如果把项目比喻成一个有机的整体，那么，项目肌体的健康有赖于项目管理各
个组成部分的健康。建立健康肌体的第一步，就是对整个肌体的各个部分进行有效
的检查。一次基本的"体格检查"将可以帮助你发现项目潜在的致命缺陷。下面将从
六个方面讨论项目管理的状况检查。
范围管理
范围管理（Scope Management）是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是
确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起指导作
用。无论是新技术或新产品的研发项目，或者是与客户签订的服务性项目，如果不
能有效地定义并控制项目范围，将会招致两大严重问题的产生：
1．项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害
项目最终目标的满足（例如，当客户对于项目目标不能给予完整、详细的描述，而
服务商又不能提供帮助的话，这种情况极易发生）。
2．不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目范围盲目扩大，进而危及
项目的预算（迫于客户压力，不得不做一些份外工作，或自身缺乏明确的费用管理
观念，都将导致这样的结果）。
项目究竟包含哪些工作，如何将它们有效地组织和管理起来，是一件非常值得
推敲的事情。国际上通用的工作分解结构WBS技术是项目范围管理中的一项关键内
容。通过对项目目标和工作内容的分解，WBS可以帮助你更加明确项目的工作内容
，从而有效地计划和控制项目进程。虽然你可以在很多地方学习到有关WBS的概念
，并可以看到很多WBS的样例，但是，建立合理的工作分解结构WBS并非易事。这方
面的内容将在以后详细讨论。
回答以下问题，判断你的项目在范围管理方面是否健康：
·项目是否拥有支持项目启动的正式文本（如合同书、授权书或其他文件）？
·是否有正规的项目目标说明的文档？
·是否定义了工作分解结构WBS？
·是否有正式的项目范围变更程序？
进度管理
进度管理是项目管理中的一个关键职能，对项目进展的控制至关重要。在范围
管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足
项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。
然而，随着项目管理软件（如MS Project、P3、OPP等）的广泛应用，更多的
注意力被集中在进度计划而不是项目管理的其他方面。事实上，项目管理有时被混
同于进度安排。在计算机软件的帮助下，大家似乎都拥有了进度计划的能力。其正
面的效应是：更多的人了解了进度计划的概念并由此对项目有了更清楚的认识。而
负面效果是：很多人会误认为自己已成为进度计划的"专家"。事实上，进度计划不
那么简单，它是具体的理论、技术和策略的应用（如多阶段、多层次的进度滚动计
划方法）。并不是装备了进度管理软件，就意味着进度已经被有效地管理了。值得
注意的是，即使有效的进度管理对项目肌体的健康是非常重要的，但它仍然只是项
目管理机制的一个方面。
回答以下问题，判断你的项目在进度管理方面是否健康：
·项目是否拥有合格的进度计划人员去计划和检查进度？
·是否项目的进度计划是基于项目的工作分解结构而制定的？
·是否在项目进度计划中考虑了客户、供应商和管理层所提出的各种要求？
·是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？
·是否采用了进度计划的一些成熟技术（如里程碑网络计划）？
费用管理
费用管理包括了确保项目在预算范围内完成所需的各种程序。在许多公司中，
费用管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密
地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离费用与项
目范围、进度、质量等之间的关系是非常错误的。
费用管理包括费用的估算、预算和跟踪控制。像其他方面的管理一样，费用管
理始终贯穿于整个项目。在项目的初始阶段，由于项目信息有限，项目的报价或费
用估算是粗略的。随着项目工作的不断进展，项目信息越来越充分，因而会采用较
精确的方法计算项目费用。所以，费用管理是分阶段进行的，其管理对象包括报价
估算、控制性预算以及核准的预算。由于费用与项目的其他方面（如进度）息息相
关，项目费用的管理是一项较为复杂的工程。国际上通常采用一种叫"项目执行效
果评测技术"的方法对项目费用进行管理（将在以后介绍）。
回答以下问题，判断你的项目在费用管理方面是否健康：
·从报价到项目核算，是否考虑过应将费用管理划分为几个阶段进行？是否掌
握每个阶段所应采取的计算方法？
·是否建立了完整的费用分解结构及有效的记账码体系，以便进行费用计划并
根据具体的费用基准跟踪实际发生的费用？
·是否建立了支持收集费用和资源使用数据的工作体系？
·是否建立了记录、批准和调整费用计划的具体程序？
沟通管理
虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中
，沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保
证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行
交流并理解这种交流对项目所产生的影响。
沟通管理包括交流计划、信息发布、执行情况报告，以及信息的收集、整理、
归档等。缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。项目管理的核心之
一就是能够及时地向有关人员提供相关信息，这些信息将影响决策过程。没有有效
的交流沟通，决策过程将会受阻并停滞。
沟通管理的难度在于有效沟通计划的建立。简单地说，就是明确何人在何时需
要何种信息（如各种报表、统计图），由谁负责及时提供。如果没有完善的项目管
理体系，以上信息在大部分情况下都无法提供，或只能提供有限信息。即使你受过
卡耐基口才培训，有良好的Presentation的技能，然而如果你不知道传递什么样的
信息是有效的，如何获取、以何种形式提供这些信息，其作用是什么，那么，沟通
依然会失败。
回答以下问题，判断你的项目在沟通管理方面是否健康：
·是否定义了沟通计划，确定了项目干系方对信息和沟通的需求？
·是否定义了执行情况报告的标准，以使项目干系方及时了解项目状况？
·是否建立了问题决策程序？
·是否定期召开有管理层、客户和供应商等参加的项目状况检查会议？
·是否建立了验证、记录项目结果的程序，以使投资方、客户、相关主管接收
项目或产品的步骤正规化？
资源管理
资源获取和配置，包括相关的风险转移（如外包整个项目或项目的一部分）是
资源管理中重要的工作内容。任何一级主管或项目经理所面临的最大挑战将是确定
所需要的资源（人员、设备、服务、信息等）并进行卓有成效的组织规划，即确定
、记录、指派项目的角色（如进度计划人员、费用控制人员、质量管理人员等）、
责任和报告关系。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他
们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达
成一致，无任何遗漏。
组织规划的另一个重要内容是制定项目人员管理计划，也就是说人员何时将加
入和撤离项目团队。这牵扯到项目型组织人力资源动态调配的问题，是一个较为复
杂的过程，也是项目型组织（或按项目管理）的一个缺陷。及时地调配项目人员配
置对项目在费用和士气方面的影响是显著的（人员负荷过低实际上增加了项目费用
，同时造成散漫；而过高的人员负荷强度将对士气和工作效率产生影响并引发质量
上的风险）。
回答以下问题，判断你的项目在资源管理方面是否健康：
·是否制定了显示人员负荷强度（以时间为横坐标，表示对人员配置的需求变
化）的项目人力资源管理计划？
·是否定义了明确的项目角色和责任，并编制了相关文档？
·是否确定了担当各种角色的人员？
·是否有项目团队发展计划（促进团队合作、提高成员技能）？
质量管理
虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但项目管理对质量的
要求还强调另一方面，即管理的质量（包括设定各种程序和过程）。近年来，国内
许多企业在努力通过ISO9000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目
的在于提高业务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直
接体现。
因此，项目的质量管理必须体现产品和管理程序两个方面。对其中任何一方的
忽视都将引起负面效应。例如，为了满足进度要求而削减了对质量的检查将会导致
产品的失败；而缺乏科学的项目计划和监控手段将无法及时判断项目是否有效进展
。可以说，现代质量管理的规程是现代项目管理实施的重要组成部分。
回答以下问题，判断你的项目在质量管理方面是否健康：
·项目是否在质量方面（注意，应包括产品和管理两个方面）建立了合格的管
理程序？
·质量检查是否按照质量保证计划严格执行？
·是否建立了技术指标、工作效率、产品质量等方面的标准和程序？
通过对上述问题的检查和修正，你可以建立健康的项目管理肌体，使你的项目
充满活力。
项目管理从某些方面体现了人生的哲理，那就是要理解平衡的重要性并保持平
衡。项目涉及的因素很多，任何一方的收益都意味着另一方的付出。因此，在建立
健康的项目管理肌体过程中，项目的管理者应能够在项目中建立平衡。如果你不理
解付出和获得的平衡关系、只想使自己一方获得更多，如果你没有在项目成员、客
户、主管人员、服务商、投资方等之间定义明确的责权利关系，如果你没有建立明
晰的目标体系和管理体系来保证你的项目的成功，你的项目将遭受损失；反之，你
的项目必将得到回报。
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