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发信人: TearEagle (览嵊?), 信区: CM
标  题: 官僚式和特别式组织结构
发信站: 荔园晨风BBS站 (Thu May 22 18:47:52 2003), 站内信件

    前面我们讲过的职能式、事业部式和矩阵式组织结构是以职能权力的存在为基础对
组织结构形态进行划分。职能式权力是纵向分布的,事业部式是横向分布的,而矩
阵式是二元权力结构。官僚式结构和特别式结构是这三种权力模式发展成极端的表
现:当组织权力层级过多,而且过于集中就形成了官僚式结构;而当组织权力完全
离散,就形成了特别式结构。
  官僚式组织结构
  对官僚制的系统研究始于社会逻辑学家M ax W eb e r,他在欧洲通过对政府
组织的研究提出了一个是巨大组织合理化和有效率的管理框架。官僚组织的特点是
:通过职务专门化,制定非常正规的制度和规则;以职能部门划分工作任务;实行
集权式决策。控制跨度狭窄;通过命令链进行经营决策,来维持日常的组织运营。

  官僚式组织的主要优势在于,它能高效地进行标准化活动操作。把同类专家配
置在同一个职能部门,能够实现规模经济,使人事与机器的重复设置降到最低程度
,员工也有更多的机会与自己的同事进行兴趣相投的交流。而且,这种结构形式对
中低层的管理人员要求较低,有利于降低工资成本。规章制度在组织中的渗透在某
种程度上使管理人员处理问题比较容易,实行标准化操作高度正规化经营,使决策
可以集权化。因此,对中、低层管理人员的创新能力、决策、工作经验的要求不高

  W eb e r经过研究,对官僚制的管理活动的缺点做了如下描述:
  1.在官僚企业中,规定没有变通的余地,即使事实与规定不符,也要遵守规
定;管理者的任何决定都应有章可循。
  2.组织等级制度森严,权限随级别的增加而增加,高级别的员工对低级别的
员工有绝对的监督管理权力。
  3.所有管理规定都有书面文件固化下来,规定中对各种例外和可能出现的各
种情况也进行了明确的规定。
  4.所有的企业规定非常保守、繁琐,但规定稳定,很少变化;员工可以通过
学习和在企业的经验习得。

  官僚式组织盛行于上个世纪50年代至60年代。例如,那时候世界上的大公司,
像IBM、通用电气公司、大众汽车公司、松下公司、荷兰皇家壳牌集团都采用这种
组织形式。随着全球性的竞争和不确定的环境的出现,这些组织面临着不断增加的
复杂性和专业化人员比率的变化。到了90年代,这种组织形式遭到了批评家们的普
遍抨击,认为这种结构对于变革的反应速度太慢,压抑了员工的创造性和积极性。
因此,这些大公司开始了世界范围内的“瘦身运动。IBM员工总数从最多时25万
人降到了17万人左右的数量。Jack W e lch在任期内解聘了大约10万名GE的员工,
其中包括许多中高层的管理者和专业人员。许多公司诸如Joh son&Joh son、W
a l-M a r t、3M、C oca-C o la等努力加强其分权化和扁平化结构,提升企业
的效率。
  应该说,官僚式结构是对大规模工业化组织较好的管理形式。通过建立权力层
级制和具体的规章程序,官僚制对大量人员的有序性和阻止权力的滥用提供了一个
有效的方式。另外,官僚制也提供了一种系统而合理的方法去组织和管理企业,避
免因太复杂而不能使高层正确理解和处理的工作,这样就大大地提高了大型组织的
效率和有效性。因此,虽然官僚制企业经历了世界范围内的改革,但专门化和高度
正规化这两个官僚制组织的特点都被大公司保留。因此,我们建议,对于中国大型
企业的组织结构改造,应适当保留并完善官僚制企业的优点,同时,更多地从组织
结构与外在环境的角度寻找适合的组织模式,而不能一概而论,根据不正确的舆论
导向而轻易抛弃官僚制结构。
  特别式结构
  在某些组织内部,没有任何的权力和等级结构,这样的组织称为特别式组织。
通常,这样的组织生存周期很短,一般是组织随项目的诞生而诞生,随项目的结束
而结束。在组织内部的人员都是在某一方面的专家,他们在这个方面拥有绝对的职
权,岗位之间没有汇报与管理的关系,任何决策都在一个层面上做出。
  组织内部的协作是通过一系列会议和争论完成的。保证组织稳定性的根本因素
是组织成员的共同目的,因此,激励机制在这样的组织中非常重要,每个组织成员
都享有不同程度的回报。从这个角度上讲,特别式组织是一个任务团队。典型的特
别式组织是电影摄制组。摄制组内导演、演员、摄影、声音、化妆、舞台道具等各
个岗位对自己的工作有绝对的决策权。现在,很多创业企业(s ta r t-up com p
 an ie s),特别是IT企业也多使用特别式组织结构。

  特别式组织结构:
  这样的结构具有临时性,一旦企业走上正轨,就需要彻底的结构调整。我接触
过一家软件研发企业,公司创业之初,采用特别式结构。随着公司业绩的增长,组
织结构没有任何调整,现在公司的年销售额已经超过1000万元,但人员结构非常松
散,这个公司下面又有多如牛毛的小公司组成,每个公司有两三名专家,负责大型
研发项目的某一个具体分项。在互联网巨额利润时代,这样的公司还可以维持,一
旦泡沫被挤去,管理和沟通问题便浮出水面。

  对于特别式组织,成员的共同目标是决定组织效率,乃至组织存在的根本。由
于现代信息技术的发达,对某些高度专业化、高度创造性和高风险的组织,我们建
议可以实行特别式管理,既可以激发成员的潜在能量,又可以提高效率,节约时间
,因为特别式结构的成员都不希望这样的组织漫无目的、毫无结果地生存着。

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※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.6.188]


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