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发信人: Entrepreneur ( 每日一禁果), 信区: Postgraduate
标 题: 杨元庆：40岁过坎，前三道坎不能有任何疏忽
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月06日23:17:05 星期四), 站内信件
所有的沟通都是不可避免的，稍有疏忽，40岁的杨元庆可能就无法顺利迈过已经明摆着的
几道坎。
12月8日，联想收购IBM全球PC业务，杨元庆要出任新联想的董事长。他一直很忙，除
了要接受大量的国内外媒体采访外，还要去考虑和员工沟通、和客户沟通、和投资人沟通
。
所有的这些沟通都是不可避免的，稍有疏忽，40岁的杨元庆可能就无法顺利迈过已经
明摆着的几道坎。
2004年是杨元庆的不惑之年，但这一年杨元庆却充满了困惑，可以说是在争议和非议
中度过的一年。
联想跟IBM的合作无论成败，2004年，注定是联想历史上最重要的一年。
有人说，杨元庆可以长舒口气过个好年了。
事实上，杨元庆面临着更大的坎，成功了，他就是全球级别的企业家。
第一道坎：消化不良的阴影
收购IBM全球PC业务的消息发布后，有人担心：联想已经跟奥委会签约了，又跟IBM合
作，会不会胃口太大使肚子撑破？
收购后，联想首先面临的是：如何消化IBM在全球的PC业务；如何保住市场份额；如何
说服客户尤其是海外客户继续保持对收购来的PC业务的信心等问题。还有，如何整合IBM的
PC部门与自身的PC部门重叠问题？如何将原IBM全球PC业务扭亏为盈？如何稳固Thinkpad日
本设计中心地位，并继续保持盈利水平？
另外，公司在文化和管理上存在差异，不知能否顺利融合。当年惠普和康柏的并购即
因此而导致市场份额下降。其次，经过与IBM的过渡期后，联想面临的问题是，如何继续维
护IBM的高端形象，并维持原有客户以及销售渠道和合作伙伴的忠诚度，维持原有员工的稳
定等系列问题。
杨元庆其实既有信心也有担心，12月10日，他说：“我们是撒上一层土踩实了，再撒
上一层土，只有感觉是结实的黄土地才敢做。”
由于担心团队协作以及文化差异的问题，新联想保留了IBM的全部管理团队。联想收购
的是一个规模远大于自己的IBM个人消费系统部门，虽然亏损，但是实力依然强大，这不是
一个联想人所能管理的群体，因此，依靠IBM原来的管理体系和人员架构，可以把矛盾降到
最低。但是在IBM的中国机构，目前已经出现了人心波动，待遇是一个普遍担心的问题。IB
M的中国籍员工认定联想的待遇绝对不会达到IBM的水平，而外籍员工则担心今后领到手的
奖金是人民币。
杨元庆在12月8日一次内部员工干部会议上，特别要求从当天起，跟IBM就是统一战线
，应该像兄弟一样，共同开拓市场，而不是互相打架。
杨元庆表示，今后公司的通用语言是英语，为此，联想眼下开始准备在国内对员工进
行外语集中培训。尽管对于中国的联想员工，联想没有剥离的想法，可这种做法，难免在
联想的老员工中产生对原有文化的失落感。
杨元庆现在打算在联想这边成立“文化焦点小组”，找出到底哪些东西能够代表文化
的差异，或者要注意防范哪些地方，然后提醒员工，他相信这会起到很好的作用。
第二道坎：角色转换的过程
1989年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业后必须要找一个工作，而自己
在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第一次公开向社会招
聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来到了联想。那时的杨元庆
当然不会想到自己日后要在中国信息产业叱咤风云。
仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销量为4.5
万台，跻身中国市场前三甲，杨元庆也因此被业界誉为“销售奇才”，甚至有一个出于嫉
妒的说法把他形容为“卖PC的骡子”。之后的杨元庆更是一路春风得意：1995年，出任联
想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公
司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联
想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为“联想少帅”。
杨元庆已经很清楚未来的定位：“我未来主要是领导董事会来工作，因为我们是一间
整合而成的公司，在整合任务完成之前，我需要跟新CEO有更多的沟通和更多的协调工作。
因为我对中国业务可能更加了解一些。”
新联想打算在董事会下面建立三个委员会：战略委员会，薪酬委员会，审计委员会。
这符合国际惯例，可这跟杨元庆以前的工作大不一样。
另外，杨元庆要想得更多的还是如何协调与美国CEO的关系和分工。
新公司还没有开始，就已经有人在预测CEO史蒂夫.沃德能够在位置上呆多久了，虽然斯蒂
夫.沃德的试用期有18个月之久，柳传志和杨元庆也再三强调会赋予史蒂夫.沃德完全的CEO
职权，可是这个中国内地企业的第一个外籍CEO是在纽约上班，只能每个月到一次北京，很
多时候只能通过电话等形式进行沟通。
联想现在一下子直接变成了一个全球化的跨国公司。这对于柳传志和杨元庆来说既缺
乏经验也缺乏当下的驾驭能力。两人也不可能短期内补足这些知识。所以聘请IBM人员担任
CEO是必然之选。柳传志让出董事长一职是别无选择、也是很好的选择。虽然杨元庆在战略
和资本运作方面(这本该是董事长的主要职责)存在一定的欠缺，但是主导未来联想发展的
除了杨元庆之外，还找不出哪怕半个可以和杨元庆相比的人。杨元庆驾驭一个跨国的联想
，这是他未来10年、20 年的机遇和挑战。
柳传志直言：“他做董事长肯定有风险，我做风险更大。杨元庆非常成熟的就是，他
现在能够提醒自己去妥协。总体来讲，我觉得风险应该是有，但成功的几率大于风险。”
同是董事局主席，杨元庆面临的挑战却要比柳传志大得多。在原来联想集团的架构中
，柳传志本人拥有公司57%的股份，对公司运营具备相当的影响力，而杨元庆则没有这个优
势。
柳传志说，针对可能出现的分歧，杨元庆提出了六个字“坦诚、尊重和妥协”，“我
认为很有用”。
第三道坎：销售方式的迷雾
国外有一些评论说这次整合最大的挑战其实是两家公司渠道合作伙伴的整合，而在收
购消息正式公布之前，两家公司在国内的大渠道伙伴事先有些似乎知道这个信息，有些人
表示非常欢迎，但有些人也有一些担心和忧虑，渠道中的整合是否能够像内部这样顺畅，
特别是中国渠道伙伴，对过渡期内两个品牌的销售都是性命攸关的。而在近一两年中，中
关村相当多的渠道商已经开始离开联想转投戴尔了。
杨元庆对此表示，新公司会有一段时间保持联想PC业务和IBM的PC业务独立运行。在产
品线整合之前，将保持市场和销售的独立性。
然而合并无论对于IBM还是联想来说都不能完全解决问题。两家公司合并之后的营业模
式仍然赶不上其主要竞争对手戴尔，后者凭借“直销”模式在产品销售效率方面占得很大
优势。合并后的联想公司仍然只能根据自己的预测来研发生产PC产品，而销售方面则还要
通过效率低下的零售商。
就在联想业绩徘徊不前时，联想最大的“敌人”戴尔在中国的业务却以惊人速度抢夺
市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，业务的收入增长了38%，中国
已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国PC市场拥有8%左右的市场份额，位居第四，
但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。
根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第
一季度，联想的市场份额更是跌至24%。根据资深市场专家的看法，只有达到25%以上的市
场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。
也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想PC做成中国第一的。联想
过去的辉煌得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想
没有让人看到太多的创新，在一夜之间成为全球第三之后，杨元庆还必须想清楚该如何维
护自己曾经拥有的“销售奇才”称号。(完)
作者：石玉 | 2005年01月06日 | 原始出处：时代人物周报
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泰戈尔曾经写道：“使生如夏花之绚烂，死如秋叶之静美”。这是生的境界，也是死
的境界，只有真正尊重生命的人，才能正确地把握。我们希望有一天，人们终于有权力把
握自己的生死，我们更希望，这种权力带给人们的是生命的安乐，而非死亡的痛苦
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