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发信人: justry (well), 信区: Reading
标 题: 贴一篇两年前写的读后感－差距
发信站: 荔园晨风BBS站 (2006年02月23日12:33:15 星期四), 站内信件
两年前读过一本书，书名是《中国一流企业与世界一流企业的差距》，对我的一些思想
做了影响，开阔了我的思路，后来写了一篇读后感给别人看，现在回过头来看看，蛮有
感触，现贴出来，大家指点指点，有什么地方需要改进的，共同进步^_^
中国一流企业与世界一流企业的差距
——运用商业智慧来分析自己
我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也
能买的起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赋予我们的快乐时光……那是每个人都能
购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事…
…为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。
——亨利?福特
为了公司的发展我们努力的创新和革新，但有些东西亘古不变，我们对人充分信任和尊
重，我们追去高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过
团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类
的幸福。”
——惠普之道
可口可乐的存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（
The coca-cola company exists to benefit and refresh everyone who is touched
by our business.)。当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功的培育和保
护我们的品牌，这就是我们能够持续地位公司带来商业回报的关键！
世界上卓越的大公司，却提出了与商业几乎无关的理念，并且把它作为指导企业长
期发展的根本原则和动力。这些企业的创始者或领导者的远景转化成了员工共同的远景
进入了组织的血液里，并变成了企业的一部分，自始经历百年的风雨，从专业领域的转
变，到人员的更替，几乎一切都在变化，可是这不变的远景，却让每个在企业从事期间
的人员为之奋斗，对商业法则和价值公理的遵守，蕴涵着强大的力量。到底世界级企业
的成功之道是什么呢？这些理念所起到的作用有什么影响呢？在姜汝祥博士所著《差距
：中国一流企业离世界一流企业有多远》的这本书里，通过提出的锡恩4c战略框架，对
一系列中国著名企业与世界级优秀企业进行对比，回答了什么是基业常青的原因。其中
被对比分析的企业包括海尔与GE、联想与戴尔、华为与思科、格兰仕与沃尔玛、方正与
惠普、TCL与诺基亚、娃哈哈与可口可乐等。这一系列的对比，从战略分析的角度，为我
们展示了高超的企业运作水平和思想。而在发表“从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差
距”的时候，更是引起了格兰仕的老总的公开在媒体上叫板，使姜博士从含蓄委婉的表
达，到直言不讳的指出格兰仕和沃尔玛的真正差距。成为系列篇章里最痛快，最淋漓尽
致的一篇（万科董事长王石语）。
在姜博士提出的战略框架里，c1要回答的问题是：凭什么凝聚人心？而其回答的第
一个要点是建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第二个要点是有一种核
心价值观，回答工作到底是为了什么？第三个要点则是有战略目标，即所谓的商业目标
。这一系列的内容从远到近，从虚到实，成为凝聚人心的关键。而文章一开始所引用的
各世界一流企业的远景和核心价值观，清楚的为我们描述了它们理念。在《基业常青》
(build to last)一书之中，描述了拥有远景的公司是如何度过一个个难关，长足发展，
例如摩托罗拉公司，成功的从干电池生意转到收音机，电视，半导体，集成电路和蜂窝
通讯，从事领域并不固定，可是却能够一一做好，其基本的原因，创始人保罗?高尔文从
来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务
指标的时候，高尔文对他的财务人员说“告诉公众真相”，53年后的1983年，他的儿子
鲍勃?高尔文面对日本公司的挑战，跟他的管理人员说，把握未来，而不是强调效率。6
9年后的1999年，他的孙子克里斯多夫?高尔文作为CEO面对摩托罗拉背诺基亚超过，股价
下降一半多时，向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：“当我们说有的人一起工作
，向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动的服务于我们的客户，摩托罗拉
就会成功。”
现在摩托罗拉又再次面临危机，可是我们有理由相信，一个拥有如此文化的公司，
必能再攀越挡在它面前的山峰。
商道即人道，我们同学同样可以反思，一个卓越的人才，不同样也会拥有自己的“
远景和核心价值观”吗？只有明确了自己的理想，并且坚定自己如此做的原因，并立下
的明确计划，才会形成持之以恒的动力，并克服重重困难。并不是每一个拥有远景和核
心价值观的人都会成功，可取得卓越成就的人，必定都在自己的远景和核心价值观。
c2要回答的问题则是凭什么来指导我们的业务发展？我们今天的钱赚到了，可是我
们明天的钱从哪里赚呢，我们后天的钱又从哪里赚呢？答案就是精心安排兼顾今天（核
心业务），明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链，在联想公司，第一层
是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板机业务，第二层增长业务是服务器
，手持，外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT
服务和IT141等，现在保持联想的收入和繁荣的，是它的第一层核心业务，而联想准备在
未来几年内发展的第二层业务，则是即将代替第一层业务取得现金流的业务，而第三层
业务，则是一个种子，是公司更长远的未来的基础，也是酝酿中的，未成熟的想法和技
术。这三层业务的平衡管理，从本质上讲，不仅是对业务的安排，也是对企业文化的挑
战。联想的杨元庆曾谈到，过去联想是主要做分销的，所有人都是按这种文化和标准去
培训和要求，当戴尔进入中国市场，向联想施加压力，联想面临转型的时候，却发现现
在的人和文化对第二层业务形成排斥，使第二层业务接替第一层业务的实施产生困难，
非常危险的是，而如果一个公司在业务接替的时候，没有培养其自己的核心竞争力，则
会轰然倒塌，安然就是因此新业务的现金流无法跟上而被迫做假帐。
把商业的智慧运用到我们身边，我们个人应该怎么样安排了我们为今天所做的事情
，为明天所做的事情和为更远的将来所做的事情呢？显而易见，只有平衡好自己的为自
己现在所做的事情和为将来所做的事情，才能取得更优秀的成功。如果追求今天的虚荣
，而忘记踏实的为未来打下基础，例如只顾参与一些自己容易取得成绩的活动或对未来
没有帮助的活动而耗费了大量时间，只会使自己失去竞争力。
Now come to c3，c3要回答的问题是，凭什么获得比较竞争优势？衡量企业如何获
得比较竞争优势的时候，从宏观上去看，是你的业务是不是集中在核心业务，是不是在
竞争地位高的安全区。典型的例子，就是中国的银行和电视台都在市场吸引巨大，但企
业竞争能力极低的地方，所以，一旦失去政策的高度保护，他们面临着极大的挑战。微
观上呢，这是从产品，区域和客户三个维度去判断是否拥有优势。再来以个人来打比喻
，我们现在在某一个领域跟比人进行竞争的时候，如果想取得成功，就要考虑这个领域
多优秀的人才参与竞争吗？在这个领域里你自己有没有别人没有的经验或能力？这样你
才能确定你能不能超过别人，成为佼佼者。如果这个领域很多优秀人才参与竞争，而你
又没有特别的经验或能力优势，而且也培养不起来的话，最明智的做法，就是退出这个
领域的竞争，而去参与你拥有核心竞争力的领域，这样才能取得成功。：）
c4就是告诉了我们如何持续，也就是所谓的核心竞争力问题。所有的扩张，只有建
立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能，没有核心竞争力，那就只是赚钱，与持续
发展无关。一切扩张如果不是基于核心竞争力，可以下结论，它很危险。正如沃尔玛和
格兰仕都是依靠低价成为各自领域的统领者，可是那个能够长期持续呢?沃尔玛的“低价
格”只是一种表象，低价格的别后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能
力，沃尔玛从70年代开始建立了中心辐射式商品流通体系，以及80年代初对其进行自动
化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有
了全球最大的私有卫星通信网络。到1989年，沃尔玛甚至拥有了在卡车上安置卫星发射
机的高效率物流系统。而现在，沃尔玛即将推行电子标签，这一行动，将引起全球供货
商采用新的标签标准，以致有人惊呼，沃尔玛推动了科技革新。在这样的核心竞争力上
，几乎没有对手可以抗衡，而格兰仕采用的则是把世界各地的生产线搬过来，利用中国
的人力实行日夜不停的生产，从而比外国可能一周只能生产24小时的效率高出了几倍，
可是这样的能力，对手也很容易模仿。日本公司当年就是用低成本行销全球，可是几十
年后又落后了。我们同样可以思考着，该如何把自己的发展建立在自己的核心竞争力上
。运用之微妙，存乎于一心了。呵呵。
在这本书中，作者用普遍意义的比较为我们展示了很多战略的思想，而此书也名列
北京万卷中心联合我国经济管理界专家和部分企业读者代表选出的“2003、2004影响中
国企业管理的十大财经 （经管）书”之中。很多思想，不仅对成就一流企业，对成就一
个优秀的人才，也有很多可借鉴之处，学以致用，方见真本事。
——还有个表格，可惜贴不出来
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