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发信人: sunnie (鬼鱼), 信区: Reading
标  题: 第五章 胡萝卜的种类与用途
发信站: 荔园晨风BBS站 (Sat Oct 21 11:12:02 2006), 站内



胡萝卜的种类与用途

小功不赏,则大功不立;

小怨不赦,则大怨必生。

—《素书六章》

话说刘备就任总经理之后,采用羞怯法很快平息了公司内外的聒噪。每一位员工见到他都羞
羞答答的,让他别有一番话梅似的滋味在心头。刘备深知,从医学的角度看,使员工羞怯只
是一种退烧的办法。要想公司获得健康的肌体,必须采用运动疗法。也就是说,必须设法让
员工们积极地工作起来,这就需要激励。

读过《三国演义》的人都知道,刘备之所以能够最终成为全国三大集团公司之一的创建者,
就是因为他善于激励。在人力资源管理方面,他树立了仁者无敌的光辉形象。可是,悠悠岁
月,欲说当年好困惑,我们年轻的刘总把自己关在办公室里,开始为有效的员工激励而冥思
苦想。

咚咚咚,糜竺敲门进来,问:“刘总,本月的员工薪酬报表您签字了吗?”

刘备请他坐下,跟他商量说:“我想给陈登多发500元奖金,你看合适吗?”

糜竺问:“有什么理由吗?”

刘备说:“理由倒是有,可不好明说。”

糜竺又问:“您是不是觉得陈登给了您很大的帮助,需要表示感谢?”

刘备点点头。

糜竺说:“既然如此,我认为您的感谢出于私心,不能代表公司发这个奖金。”

刘备有点不高兴地说:“难道我连发奖金的权力都没有吗?俗话说:‘军无财,士不来;军
无赏,士不往。’作为一个堂堂总经理,如果不能给人恩惠,谁还会为公司干活呢?”

糜竺说:“您作为总经理,奖励员工是应该的,但绝对不可以随心所欲。我给您讲一个兔子
与胡萝卜的故事,您可以从中明白一些道理来。”

1。兔王遇到的难题

南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下,兔子们过得丰衣足食,其乐也融融。可
是最近一段时间,外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢?兔王发现,原来
是一部分兔子在偷懒。

2。奖励的必要性

兔王发现,那些偷懒的兔子不仅自己怠工,对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒
的兔子也认为,既然干多干少一个样,那还干个什么劲呢?也一个一个跟着偷起懒来。于是
,兔王决心要改变这种状况,宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

3。随意奖励,激起不满

一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜,这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没
想到反响如此强烈,而且居然是效果适得其反的反响。

有几只老兔子前来找他谈话,数落小灰兔的种种不是,质问兔王凭什么奖励小灰兔?兔王说
:“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现,自然也会得到奖励。”

4。兔子们学会了变脸

于是,兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为,只要善于在兔王面前表现自
己,就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现,总是吃闷亏。于是,日久天
长,在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方
设法地讨兔王的欢心,甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

5。有规矩才能成方圆

为了改革兔子们弄虚作假的弊端,兔王在老兔子们的帮助下,制定了一套有据可依的奖励办
法。这个办法规定,兔子们采集回来的食物必须经过验收,然后可以按照完成的数量得到奖
励。

一时之间,兔子们的工作效率为之一变,食物的库存量大有提高。

6。注意奖励制度的改革

兔王没有得意多久,兔子们的工作效率在盛极一时之后,很快就陷入了每况愈下的困境。兔
王感到奇怪,仔细一调查,原来在兔群附近的食物源早已被过度开采,却没有谁愿意主动去
寻找新的食物源。

有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论,助长了一种短期行为的功利主义思想,不利于培养
那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

7。当规矩被破坏之后

兔王觉得长耳兔说得很有道理,他开始若有所思。有一天,小灰兔素素没能完成当天的任务
,他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事,对都都助人为乐的品
德非常赞赏。

过了两天,兔王在仓库门口刚好碰到了都都,一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开,变
脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王,不会讨好的就找着兔王吵闹,弄得兔王
坐卧不宁、烦躁不安。有的说:“凭什么我干得多,得到的奖励却比都都少?”有的说:“
我这一次干得多,得到的却比上一次少,这也太不公平了吧?”

8。胡萝卜也会失去激励作用

时间一长,情况愈演愈烈,如果没有高额的奖励,谁也不愿意去劳动。可是,如果没有人工
作,大家的食物从哪里来呢?兔王万般无奈,宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者,可以立
即领到一大筐胡萝卜。布告一出,报名应征者好不踊跃。兔王心想,重赏之下,果然有勇夫


谁也没有料到,那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏,跑去责备
他们。他们异口同声地说:“这不能怨我呀,兔王。既然胡萝卜已经到手,谁还有心思去干
活呢?”

听完故事,刘备惊奇地说:“想不到胡萝卜里面还有这么多讲究!更让我始料未及的是,胡
萝卜居然也会失去激励作用!”

糜竺说:“对一个极度饥饿的人来说,给他第一碗饭吃是救命;第二碗饭是满足;第三碗饭
则是毒药。等到他吃第三碗饭时,饭的价值对于他而言,已经完全发生了变化,他哪里还能
体味‘粒粒皆辛苦’的意义呢?同样的道理,那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用,
反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以,作为总经理,您应该先弄懂胡萝卜的含
义,否则,您不仅无法激励员工们努力工作,反而惹出许多麻烦;您给他们的也不是什么快
乐,而是毒药。”

刘备感叹说:“今天若不是你提醒我,明日我就要遭遇兔王同样的命运了!”

糜竺说:“是啊……就拿陈登的事情来说吧—您已经把他提为总经理助理了,这事也引起了
员工们的许多闲言碎语。再把奖金一发,大伙儿就会认为,只要善于在您的面前表现自己,
就有升职加薪的机会。如此一来,他们就会在您面前玩变脸的把戏。对于陈登也会造成两个
方面的伤害:一方面别人会骂他是马屁精,使得他正常的人际关系受到伤害;另一方面,陈
登自己也很可能变得恃宠生骄,使得他良好的道德品质受到伤害。您说您发给陈登的这笔奖
金,是不是一包有百害而无一利的毒药呢?”

“既然如此,陈登的这笔奖金到此就烟消云散了,你也不要跟任何人提起。”刘备沉思着说
,“还有,你刚才说的意思,我提升陈登为总经理助理也是一种胡萝卜吗?”

糜竺说:“没错,胡萝卜有许多种类,并不仅限于现金。”

2。多少需求就有多少胡萝卜

“在人力资源管理中,胡萝卜是什么意思呢?就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方
式。”糜竺解释说,“从这个意义上讲,能起到激励作用的任何方法方式都可以是胡萝卜。


刘备问:“按照你的理解,胡萝卜有哪些种类呢?”

糜竺想了想说:“这要从员工们的需求等级来着手分析……”

“员工们的需求等级?是那个著名的马斯洛需要层次论吗?”刘备兴致勃勃地说:“这个马
斯洛是个心理学家,他认为人有五种层次的需要。首先是生理需要,是个人生存的基本需要
,例如吃穿用度等。其次是安全需要,包括心理上与物质上的安全保障,例如不受盗窃和威
胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休基金等。第三是社交需要,人是社会的
一员,需要友谊和群体的归属感,人际交往需要彼此同情、互助和赞许。第四是尊重需要,
包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。第五是自我实现需要,指通过自己的努
力,实现自己对生活的期望,从而对生活和工作真正感到很有意义。根据马斯洛的需要层次
论,只有能满足一个人的需要的给予,才能成为对他的激励因素。这个道理,跟你刚才说的
一碗饭两碗饭三碗饭的意思差不多。”

糜竺说:“员工们的需求等级和马斯洛需要层次论在结构形式上是一样的。这种结构形式基
于三个基本假设:第一,人要生存,他的需要能够影响他的行为,只有未满足的需要才能影
响行为,已经满足了的需要不能继续充当激励工具;第二,人的需要按重要性排成一定的次
序,形成层次性的结构。第三,当人的某一级的需要得到最低限度满足后,才会追求高一级
的需要,如此逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。”

刘备为糜竺倒了一杯水,以满足他喝水与受重视的需要,一边奉上茶水一边问道:“你且说
说,员工们有哪些需求等级?”

糜竺便向刘备要了一支笔和一页便笺纸,画出一个金字塔的形状,列出八个等级,名之为“
员工需求层次示意图”。

刘备盯着示意图,大吃一惊:“糜竺,这是你的经验吗?员工们的最低需求竟然是按时发工
资?”

糜竺说:“在很多公司,在很多时候,员工们的这一最低需求也得不到满足。您翻翻报纸,
有关拖欠工资的劳资纠纷还少吗?通过您的管理,如果能让公司每月按时发放工资,包括我
在内的全体员工都会由衷地感谢您。”

刘备待了一待,继续问道:“难道冬天送温暖、夏天送清凉之类的官样文章也会让员工们感
激涕零?”

糜竺说:“这年头,人心不古。愿意做这种官样文章的,就已经是爱民如子的好官啦!员工
们看重的,不是一杯饮料,而是公司领导的一片心哪!”

“瞧你说得如此可怜!那么,”刘备问道,“可不可以改变这种需求层次呢?”

糜竺微微笑道:“您听说过守株待兔的故事吗?”

刘备回答说:“小学一年级就听过。说是一个农夫无意中捡到一只被树桩撞死的兔子,从此
之后,他就不干活了,天天幻想着捡兔子呢。”

糜竺说:“对于任何人而言,超过需求之外的意外收获都是毒药。您已经改变了陈登的需求
层次,难道还要把所有人都变成他那个样子吗?”

刘备奇怪地问:“陈登怎么了?”

糜竺清楚地告诉他:“您给陈登升职加薪,不是因为他是否适合做总经理助理,而是因为他
帮过您。这样,您就把他变成了一个守株待兔的机会主义者。现在,他还会幻想通过等待和
策划,去获得目标中的第二只兔子。而一个喜欢玩弄机巧的员工将不会是忠诚的员工。”

刘备像一个犯了错误的小学生,变得沮丧起来:“糜竺啊,你说我究竟应该怎么做才对呢?


糜竺说:“您只需要按照每一位员工的需求层次,循序渐进地去满足他们就行了。不仅您需
要循序渐进,员工们也需要循序渐进。如果您发现谁有金子(奖金)、房子(住房分配)、
车子(豪华轿车)、位子(职位升迁)之类的非分之想,那么,就恰恰是需要管理技巧的时
候。作为公司的管理人员,无论是您,或者是我,都有一个艰巨的任务,就是要设法说服员
工们抛开一些自私的短期的目标,让他们把注意力集中到公司的长远发展上来。”

3。一些不需要花钱的胡萝卜

“还有相当重要的一点,不要随便花钱!”糜竺无限忠诚地谆谆教诲着新任的总经理,“贪
钱的员工不是好员工,但贪钱的企业管理者却绝对值得称赞。山不让寸土,始能成其大;海
不舍涓滴,始能成其深—作为总经理,您得明白,钱对于公司的发展壮大是一种多么重要的
资源!”

刘备只好继续向他虚心请教:“刚才你告诉我,员工有八种需求层次。现在,你再告诉我几
种不花钱的胡萝卜吧!”

糜竺点点头说:“既然刘总愿意不耻下问,我就把我研究多年的十种不花钱的胡萝卜告诉您
。”

第一种胡萝卜:天女散花

天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事。对于企业管理者而言,这种招法
是一种不需要花钱,但效果却非常绝妙的胡萝卜。其原因很简单:作为管理者,您可以四处
转转,这里一句夸奖,那里一句表扬,就能使员工的内啡肽增加。而内啡肽能够让员工兴奋
不已,从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。很自然,他们会因此而加倍努力工作。

第二种胡萝卜:表示关怀

当领导开始关怀部属的私人生活时,马上就会和他们形成某种特殊关系。这种特殊关系,不
仅可以让部属们不要钱而多干活,甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。
在中国许多历史题材的影视作品中,就经常出现这样的镜头:

在一间密室里,一位领导模样的人神色凝重地问道:“张三,我待你如何?”

张三立即表示:“大人待我恩重如山!”

领导继续问道:“有一件事,不知你能否完成?”

张三也不问是什么事,首先表白自己的忠心赤胆:“大人但有差遣,张三万死不辞!”真是
恩之所至,士卒赴死。

第三种胡萝卜:假装关怀

如果你对员工的私人生活(家庭、婚姻、健康、以及个人动态)一点兴趣也没有,这一招对
你就非常实用。你可以用一些巧妙的方法,一方面让员工为你假装的关怀感激涕零,另一方
面你也可以避免去听一些你不愿意听的冗长乏味的故事。

有一个好办法是这样的,你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离,冲着他大吼一声
:“你家里还好吗?”这样,你就可以用最大的音量来表达你的关怀,人人都知道你很关心
他,又不用去听他唠叨。

尤其是逢年过节,许多领导都擅长玩这种把戏。

假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么,假如你认为相互的真诚没什么可
贵和重要的,你也大可以玩玩这种把戏,有时或者说短时期内还是非常有效的。

第四种胡萝卜:具有特殊意义的礼物

尽管生日贺卡只是一张硬纸,然而,如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。同样的道理
,到商场买一条领带只需要几十元(找领带批发商订货就更便宜了),一旦它成为荣誉的象
征,就意味着一种不寻常的价值。

假如某个员工开发了可为公司赚取数千万元的新项目,你可以用这种方法一箭三雕:开一个
表彰大会,把那条领带大张旗鼓地奖给他。

这么郑重其事有三个好处:一是使得那条领带看起来像是无价之宝;二是让得到领带的员工
感动得流下眼泪,使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干;三是使他的同事疯狂
地嫉妒那条领带,从而建立“往前走是领带(胡萝卜),往后走是皮带(和大棒的作用一样
)”的职场理念。

第五种胡萝卜:让工作充满挑战性的刺激

工作太简单了,员工们就会觉得乏味;太难了,他们又会感到恐惧。其实,关键的问题不在
于工作的难易程度,而在于工作是否充满刺激。

例如,你可以把一件事说得很难很难(尽管大家都知道它很容易),当员工们轻而易举地完
成任务时,你就可以把他们夸得像英雄。

又比如,当你分派一项艰巨任务时,你可以把它作为“挑战”交给张三。你表示相信,只有
他才能做得好。于是,即使张三遇到天大的困难,他的胸中也会充满奥林匹克运动员似的坚
强信念。

第六种胡萝卜:颁发奖状

奖状几乎不需要成本,然而它的胡萝卜效应却出奇地好。

一纸奖状不仅能够满足员工的荣誉感,同时也在表明:这位员工心甘情愿用自己辛勤的劳动
来换取这张不需要花钱的硬纸,他还将继续用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸,其
他人员也应该像他那样用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸。于是,他就成了榜样。


第七种胡萝卜:和员工一起共进午餐

如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天,无疑会感到荣幸。他会产生一种幸福的错觉,以
为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云……等等。

你可能会为这种错觉感到内疚,而实际上员工们的确需要这种错觉。

第八种胡萝卜:给员工自己制定工作目标的机会

如果员工有机会自己制定工作目标,他会用十二倍的努力来证明自己的计划是对的。因此,
让员工参与制定工作目标的过程简直就像是“上套子”。

玩这种圈套最能体现领导者的管理艺术,否则,一不小心就可能把事情搞砸。那些员工会像
幼儿园的小朋友似的,提出一些有趣却无法衡量的目标。而你的真正目的是,让员工制定出
你想要的工作目标。

第九种胡萝卜:鼓励他们的献身精神

不要提倡员工按时下班(至少晚10分钟才能离开工作岗位),更不能允许员工装病请假,恰
恰相反,要鼓励员工超时工作和带病工作。如果你善于培养他们的献身精神,你不用花钱就
能得到更多的剩余价值。

其中的诀窍在于,你不要把它叫做“免费加班时间”,而应当把它叫做“敬业精神的突出表
现”。

第十种胡萝卜:策划员工之间的竞争

如果你能策划员工之间的竞争,使他们一个更比一个敬业,他们就会一个更比一个可爱,你
的胡萝卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。

每一位员工都是一张多米诺骨牌,你得把他们摆放好位置。然后,你需要一位员工做榜样,
而榜样的作用是无穷的。

刘备一边听,一边做笔记,一边惊叹不已:“糜竺啊,你这十种不花钱的胡萝卜,就仿佛十
招胡萝卜神功,令人眼花缭乱哪!”

糜竺感慨地说:“在管理世界之中,胡萝卜的游戏无处不在。无论所见、所得或运用之妙,
完全存乎一心。”

4。让胡萝卜游戏振作公司的士气

刘备很快吸收了各种胡萝卜的营养,并且推陈出新,设计出一套集胡萝卜之大成的超级胡萝
卜游戏,没有花什么成本,就使得工作充满趣味,让员工们士气高涨、乐此不疲。游戏是这
样进行的:

第一步,按照不同的档次,向员工们陈列展示各种令人兴奋的胡萝卜。

第二步,当员工在工作上有优异表现时,经由上司或同事提名,就可以获得一个荣誉点数。


第三步,集合足够的荣誉点数,就可以向公司兑换现金、奖品,例如家用电器或旅游。员工
也可以将这些点数继续累积,将来兑换更大的奖品。

刘备解释说:“这种游戏听起来好像很老套,在各种商品的促销活动里常常可以看到—但是
,同样的构想运用在不同的地方,往往会产生不同的效果。我相信,员工们会很喜欢这个游
戏。他们喜欢追求意外的利益,当他们得到奖品时,就会有一种赢的感觉和享受。”

“把这种方法用到管理中来,刘总可谓天下第一人。”糜竺赞不绝口,附议说,“这个游戏
最值得品味的地方就是,员工可以根据自己喜好的胡萝卜来累积点数,从而可以让胡萝卜的
诱惑力与员工的绩效成正比。员工们会觉得,自己的努力必将受到公司的肯定和赞美。当他
们如愿以偿时,感受自然特别欣慰和光荣。”

果然,活动一经推出,就成功地吸引了员工们的注意。公司每天像节日一样热烈,而员工也
乐在其中。他们为了获得荣誉点数而争先恐后,很快就有99%的员工得到了数目不等的荣誉
点数,其中12%的员工已将点数兑换成奖品。例如,关羽通过这项方案将自己的书房重新装
饰一新;张飞将点数兑换成旅游,全部费用由公司支付。

与此同时,公司的业绩也在蒸蒸日上。刘备从这些可观的既得利润中拿出一小部分,作为胡
萝卜的报销费用。

首战告捷,刘备一下子找到了总经理的角色感觉,顿时信心百倍了起来。也是福至心灵,他
的胡萝卜理论也在青出于蓝,不断地发扬光大。有人责怪他说:“像你这样满脑子小恩小惠
和一肚子假仁假义,一天到晚玩弄胡萝卜大棒,就不怕死后下地狱吗?”

刘备一脸和颜悦色,回答说:“满脑子小恩小惠不假,一肚子假仁假义未必。还有,你说我
玩弄胡萝卜大棒,你自己又何尝不是如此呢?”

那人质问道:“你凭什么说我玩弄胡萝卜大棒?”

刘备提醒他说:“你刚才不是用‘地狱’来警告我吗?所谓天堂,就是一种胡萝卜;所谓地
狱,就是一种大棒啊!”

作者评说

《太公兵法》云:“夫用兵之要,在崇礼而重禄。礼崇则智士至,禄重则义士轻死……故,
礼者士之所归,赏者士之所死。礼赏不倦,则士争死。”礼者与赏者,其实就是胡萝卜政策
的两大类别。

作为公司或一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而,如果没有激
励,员工的士气就无法振作,你的目标就会变得虚妄。因此,在一个以人为本的企业文化中
,胡萝卜几乎无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

由此可见,胡萝卜政策是“古已有之,于今为烈”。同样地,你也需要一些胡萝卜来营造一
种积极的团队文化,包括那些不花钱的胡萝卜。



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█◣          原来为了这两年相伴的心愿               ∕        ∕
◥█◤            竟然付出一辈子深深的思念          ☆        ∕
                                                             ∕
            ﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋☆﹋﹋﹋﹋﹋﹋
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