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发信人: mastiff (獒), 信区: Jobs
标 题: strongly recommended: ccw对唐骏的采访
发信站: 荔园晨风BBS站 (Mon Nov 18 15:27:48 2002), 站内信件
唐骏：说出微软的秘密
● 本报记者 徐萍
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唐 骏 微软（中国）有限公司总裁兼微软全球技术中心总经理
唐骏博士分别在中国、日本和美国获得过物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博
士学位，于1994年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心，1999年7月，该
中心提升为亚洲技术中心，2001年10月，提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩
，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。
唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。微软公司总部分别在1998年授予其公司
的最高荣誉——比尔.盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖，并在2001年授
予其微软公司最高奖项 — 最高荣誉奖。
2002年3月19日，星期二，上海微软全球技术中心的办公室。
“老板，刚才接到美国总部的电话，让你一个小时内回到座位，有一位副总裁要和你进
行一次重要的谈话。”唐骏刚走进办公室，秘书就很紧张地对他说。
立刻，一个念头在唐骏头脑中一闪——这个会议一定和周末收到的那封邮件有关。
突如其来的任命
那是一封发自时任微软中国总裁高群耀的辞职信。
“我想下面的谈话无非两种可能，第一，征求我的意见，这个位置谁来做；第二，唐骏
你来做”。
当初高群耀任职的决策，唐骏是一个参与者，所以，这个时候让他来发表一些观点，是
情理之中的。而第二种可能性似乎并不大，因为当时唐骏正在筹划组建微软与上海市政
府的合资公司微创，“我已经准备了将近4个月的时间，对于微创的前景，我很有信心。
所以微软中国总裁这个位置的候选人，我肯定是被排除在外的。”
“我们觉得，微软中国总裁这个位置非常重要，他的人选应该具备这样一些条件"，那
位副总裁在电话那头说到：“这个人要非常正直、要了解微软的文化、了解微软的运作
模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言——
是一个微软的形象大使。最重要的一点，要是一个中国人。”
“唐骏，你具备这样的素质，我们决定由你来坐这个位置。”这位副总裁是微软总部很
具声望和权威的人物。
2002年3月22日，星期五，美国西亚图。
唐骏对面坐着自己的直接上司——另一位微软的副总裁，唐骏特意到美国来就是要征求
他的意见，要不要接受微软中国总裁的任命？
从心底里讲，唐骏是不感兴趣这个职位的，因为他在上海已经工作了4年，他很喜欢这个
城市。在这里，他把微软大中华区技术中心作到亚太区技术中心，现在已经成为全球技
术中心，“更重要的是现在筹备的微创是我很喜欢很喜欢的公司，团队是我的，公司是
我搭建的，失败的可能性不大，而到微软中国，我将面临很大的挑战，我不是一个圣人
，我也不是一个超人，我能比自己的前几任做得更好吗？可能性不是很大。我为什么要
冒这个风险呢？我完全可以在微创做得很成功，根本不需要来坐这个位置。”
“唐骏，我很希望你按自己的想法去做，但是从公司的角度来说，如果你去做微软中国
总裁这个位置，对微软的贡献就会更大。”这是多次讨论后，这位副总裁给唐骏的最后
建议。
当天下午，唐骏给大中华区发回了邮件，“我同意接受了这个职位”。
一小时后，微软中国宣布“唐骏就任微软中国总裁”。
偷艺
“接受这个任命，你对微软的贡献会更大。”
很少有人知道，在作出接受任命的抉择时，唐骏想了些什么，他只是说这句话非常打动
他。
“我是一个职业经理人，我的价值不就是多为公司创造一些价值吗”？这一刻的唐骏已
经忘记了他曾是一个创业者，在进入微软前，已经是三家公司的老板，而他进入微软的
目的也是为了偷艺。
1992年，在美国读计算机博士学位的唐骏，将自己设计的一套卡拉OK记分软件卖给了一
家韩国公司，得到了8万美金。这8万美金成为他淘到的第一桶金，他用这桶金开始创业
，注册了一家软件公司，一家文化公司和一家律师事务所。
1994年，唐骏设计的一个配对机系统，受到了日本微软的注意，他们觉得唐骏是一个非
常难得的人才，于是就将这个信息反映给了美国总部，美国总部立刻派了一位部门经理
与唐骏进行了面谈，力邀他加入微软。
“我已经有了自己的公司为什么还要去微软？”
“然而在做自己公司这些年，我感觉软件公司很难做，更难做大。微软为什么能做好、
做大？它有什么秘密？”
报着偷艺的心态，唐骏进入了微软，没想到的是这一呆就是七年。此时的他，已经从一
个创业者完全蜕变为一名职业经理人。
“这些年，在微软确实学到了不少东西”，唐骏自信深得微软管理上的精髓。
面试
在与微软的部门经理面谈后，唐骏同意加入微软。按他的想法，他似乎第二天就可以到
微软的办公室上班了，然而他却接到了微软人力资源部需要面试的通知。
“我当时想即便是面试也都是走过场，因为与我面谈的经理就是我进微软后的直接上司
，他都没问题，其他人还有什么问题呢？”
令唐骏没有想到的是，他在见到这个经理前，经历了6轮非常严格的面试。
“6个人分别是我今后的同事、今后合作部门的同事等，他们里面只要有一个人说我不行
，那我就根本没有办法再到那位经理那里面试，即使他再喜欢我也没有用，这就是制度
。”
“后来一想，微软采取的这种面试机制确实高明，否则公司进什么样的人，很受某个领
导偏爱的影响，他喜欢的人都进来了，不喜欢的人都进不来，进而这个公司永远是同一
个类型的人，永远做不大。”
“如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人，那么这个企业的起点就很高了”。
“所以，为什么很多软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题”
。
“10个人的企业的管理模式是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业的时候只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理，即企业老板就像父亲一样，是家中的权威，他说了
算。但当公司发展到100个人时，就已经超出了他的能力范围了，不是只有权威就可以了
，你还需要有策略，有方向，这就是一个管理模式的问题”。
“在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权
威在企业管理中是感受不到的，尽管我现在做到了微软中国总裁，我还是根本看不到他
，从这个意义上讲他已经完全超出我们所说的家族式的管理模式，微软真正的权威是它
的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来管理，它的成功之处就在于此”
。
从70%到100%
微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的
晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）
以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下
面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个
结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。
“这样的制度很多大公司都有，但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化，这个
是微软特有的，这也是我在微软学到的最重要的管理方法”。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被
限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一
种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给
你鼓励让你去达到100%”。
对于这一点，唐骏是感同身受的。
那是微软正开发Windows 2000的前身NT Server——一个专门给服务器写的操作系统时。
当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版
本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏
有了同步开发的想法，他将这种想法给他的Manager讲后，Manager感觉也很不错，便建
议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看看可行性。
”
于是唐骏利用自己的业余时间，选择了一些开发点来做，看看以这样的方式来开发，会
不会慢，是不是不安全、不稳定，结果样本做出来，发现几乎没有什么影响，效果很不
错。他拿着样本再去给老板谈，老板很高兴，建议他再去写一套开发的样板出来，“用
这种方式开发和原有方式开发是不一样的，你要让所有的开发人员都知道这一点就要有
一套样本”，于是唐骏就做了一套范例和样本，然后开始给所有开发人员上课。
“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为他改变了微软的开发方式，使得
国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。
人是人的环境
最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。微软的这种激励的文化是怎样形成的
呢？
“第一个就是氛围。如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果2
0个人，19个在努力工作，你会怎么样？人是人的环境，微软从比尔·盖茨的小公司开始
创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个
大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作”。
“第二就是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他
公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，我相信他的工
资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说
第一，我对管理没有兴趣，我管不好人;第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按
照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值
观是看贡献，不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多
的激情来做技术——‘公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的奖励也够了
，那我还求什么？’”
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通
员工都是平等的。
“如果你想寻求职业的发展，请到微软来，这里会给你一个舞台”。
谁来做管理
其实在唐骏身上实现了两个蜕变：从创业者到职业经理人，从做技术到做管理。
“其实，没有一个人是生来就能决定是要做技术还是要做管理，即使是大学学了技术就
决定他不能做管理了吗？或者学了MBA就决定他一定要做管理吗？管理是一个循序渐进的
实践过程。”
唐骏刚到微软时，只是一个普通的技术人员，管理的人数是0; 后来开始带领1个人、3个
人,进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程；1997年，
刚到上海时，唐骏带了4个人，而现在上海的部门已经成长到了近400个人。
“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去的几年中的经历使得我
一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断的实践，这是一个潜移默化的过程
”。
1997年唐骏到上海建立了微软大中华区技术中心，技术中心运作没有几个月，所有的技
术指标就达到全球技术中心中最好的。4年的时间里，这个中心连跳三级，成为全球技术
中心，而在这一过程中，唐骏充分地演练了他的一套带人机制和培训机制。
全球技术中心经常招收应届大学生，很多还不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是
给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，
很短时间就培训出了很多优秀的软件工程师。
全球技术中心有一个特色文化就是“Make Other people great——让别人伟大，你才是
伟大的”，所以大家都比较愿意互相帮助，这也是在高速扩张的过程中，这里一直保持
全球第一的水准的原因。
现在就任微软中国总裁，唐骏上任后设立了一些员工奖励，“我们目前有三种自己的奖
（相对于微软总部），一个是年度杰出贡献奖，由管理团队投票选出; 一个是总裁奖，
由我评选; 最有意义的是优秀员工奖，这个奖由所有员工来评，无记名投票，每人选5名
，而且本部门只能投2名，我想这样的奖是鼓励微软中国员工间的了解和协作”。
“微软的文化是它最强大的武器，它完全俘虏了我，使我忘记了创业者的身份。我现在
是一个微软的职业经理人，现在身为微软中国总裁，我要给微软中国创造梦——提升微
软在中国的形象，提升微软中国的员工在整个微软的地位，提高微软在中国软件产业的
地位”。
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