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发信人: mastiff (獒), 信区: Jobs
标 题: 打败麦肯锡（下）
发信站: 荔园晨风BBS站 (Fri Nov 22 22:27:34 2002), 站内信件
发信人: jackdream (Be Excited, and You Will Get It.), 信区: Job
标 题: 打败麦肯锡（下）
发信站: 北大未名站 (2002年11月17日21:41:37 星期天), 转信
（接上部分）
（三） 批判麦肯锡——理论与思想
我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。
麦肯锡用一个著名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的
情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值
观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东
西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。这里有着其理论上的渊源。
首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目
前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于60年代的计划学派和设计学派的东西
。看看这两个学派的观点吧，我们会发现与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成
应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的
责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条
理化。
可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静
态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初
步反映。
战略更不等于计划。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点
，决不可能被准确地计划，只能是去探索。更重要的是，计划往往是从现在展望将来，
而不是从将来倒推到现在；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；计划使
人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨
规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。计划只能预测未来，
而不能创造未来！
其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯
锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的
人，是企业科学管理的倡导者。他有一段很有名的话，意思是说，那种拍着脑袋做决策
，有胆量就能够成功的创业老板的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性
思考来计算的职业经理。他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的
是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。
科学管理理论是所有管理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替
代个人的判断、意见和经验。在现代管理学理论丛林中，管理程序学派和管理科学学派
均直接继承了泰罗的思想，前者认为管理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联
着的职能；而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决
策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的影响，可研究管理理论的人都知道，
这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。管理学家们指出上述种种管理思想忽略了
管理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、
态度等社会因素对劳动效率的影响；他们指责管理程序学派提出的程序只能对静态的稳
定的生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；他们甚至认为科学管理很
难应用于企业中最重要的因素——人的管理，他只能算是一个工具，而不能成为一个学
派。所以，今天在管理理论中占据主流地位的已经是行为科学学派、权变学派、系统管
理学派等等。
总之，从理论上来看，麦 衔亲永 所遵循的那?套理论（不管他嘴上怎么讲，不
管他懂得多少其他理论），无论在战略管理领域还是在一般的管理领域，都不是当今的
主流理论，都受到了相当的批评。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我知道麦
肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师
，他们总是追求在企业里确定目标，发现问题，定义问题，然后按照一套固定的程序去
解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可著名的系统工程大师，软系统方法论
的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问
题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身就是问题的那类“软”问题。那种
希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的办法只能是一种乌托邦式的考虑
。
麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套
思想和文化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学思考
，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以
教化来达到"治国平天下"的目的；西方文化是科学方法，崇拜科学和技术，注重社会价
值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决"奴隶如何自觉当
奴隶"的问题。
麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显
的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学
中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方
面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并
且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波
涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是绝对不
可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会
经常碰壁的。
这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且8
0%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这
句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外
回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和
很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做
起，在公司一两个从哈佛回来的MBA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国
的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自
己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该
领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表
明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们
后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外
的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边
吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，
中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译
给我们而已。
（四）打败麦肯锡——打败的是什么？
让我们回到“战略”本身。很多人并没深刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、
道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，
是“道”的思考；战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。
正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到
凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一
个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；一个战略家应该
是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；一个有战略的
企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。
“道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻辑之人。清华同
方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说
，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”
，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种
过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻
辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意
图）——我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业
）——我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提
供这些服务）。
笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须
通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各
样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们
能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是
一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我
们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我
想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；而考虑资源对企业发展的约
束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；最后，当我们选择怎样实现战略目标时，
则需要运用著名的“竞争战略”理论。
正因为所有领域发展到最后都要进入哲学领域去诉求，本质上都是一致的，都要回到“
道”，所以一个优秀的战略咨询公司，才可以为所有的企业提供战略咨询，无论你是高
科技公司，还是百货零售集团。但这样的战略咨询，无疑应该只是给对方进行战略观念
的导入，让对方明白什么是真正的战略和战略思考（与对方进行道的交流，使对方悟道
，得道），然后让对方自己去设计战略、实施战略（按照道的逻辑去做事），这才是战
略咨询的真正含义，只有这样做，才真正符合我们前面所说的按照生命系统的规则（也
就是道的规则），让结构在企业发展的过程中自动生成；只有这样做，才真正体现“咨
询和执行是两回事”（这正是麦肯锡所标榜可事实上却没做到的），让对企业的命运具
有终极关怀的人自己去执行自己设计的战略。
仔细想来，麦肯锡的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人无我有”“讲别人所不
知道的”。比如，他们与被咨询企业的技术专家谈管理，与公司的管理人员谈技术，当
你什么都知道的时候，他就大谈国外是怎么做的，大谈国际特色和国际趋势（反正那些
案例你是不可能知道的）。也正因为这样，学医药的博士一样能到通讯公司做咨询，刚
大学毕业几个月的女孩一样可以给那些工作几十年的老专家做培训。这虽然是简单的一
招，已足以“无缝入有间”，足以使麦肯锡的年轻人在中国打遍天下，让中国的咨询公
司们难以招架，让中国的企业集团们深以为是。
可麦肯锡并没有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是逻辑的一种形式。逻辑在
形式上经常表现为“目标是什么，做什么，怎么做”、“认识情况、提出设计、反馈调
整、组织实施”等等行为的流程，但它应该是自然而然的，是顺势而为，是道的流淌。
而在麦肯锡那里，逻辑已经沦落为刻板的教条，成为标准的“流程”，没有节奏，没有
变化，自然也就没有了“道”。 比如，大道至简，他也追求简单，在形式上，他正是用
幻灯片来表现“简单”。可在简单的外表下，却充满着复杂的图表、结构，以及国外那
种长句式的复杂表达，这正说明他并没有得到“道”的精髓。
最明显的还是在于他们做战略咨询时，一直打着科学的旗号，强调严格，标准，规范。
当然，“战略咨询”这个东西本身就是西方发明的，在里面流动着的一直是西方对技术
、科学、规范的推崇。到中国这一点不可能改变，改变了就不是麦肯锡。但也正因如此
，麦肯锡可以把它这把科学的宝剑磨得锋利无比，杀得国内咨询公司落花流水，却永远
到不了重剑无锋的境地，更不用说“摘叶飞花即可伤人”（看看他们的咨询师就知道了
，一个个锋芒必露，可却缺乏道气，没有一种虚怀若谷的感觉）。
所以，虽然战略咨询源于西方，麦肯锡更是当今战略咨询领域的霸主，但我们将可
以打败麦肯锡，因为我们已经知道了战略咨询的最高境界是道的启蒙，而决不是科学的
启蒙（战略和科学根本就不是一个层面的东西，一个是认识论，一个是方法论）。我们
更知道了战略思考的逻辑，那就是“中学为体，西学为用”。我们需要学习西方各种先
进的方法和理论（这不仅仅是科学的方法，还有艺术的方法），并以它去设计战略和实
施战略，但这一切必须是在东方哲学的指导下，必须在整个逻辑中“贯之以道”。 而我
们打败麦肯锡正是要打败科学的神话，突破技术的专制，要让科学变成艺术，技术充满
人性，更在里面充满“道”的精髓。
这样的打败还不仅仅表现在管理咨询领域，还有很多很多的“麦肯锡”需要我们把
他请下神坛。比如那些崇尚科学投资的“投资家”，比如那些总是堆砌数学模型的“经
济学家”们等等。这样的打败或许将带来中国一个伟大的转变，那就是：如果说过去由
于崇尚哲学、道这些虚的东西，忽视科技并把其视为“奇技淫巧”“不登大雅之堂”从
而导致近代中国的落后的话（这就是科学技术史上著名的“李约瑟难题”），五四运动
过后我们开始寻找“赛先生”，开始希望以科技强国，终于使中国走上了复兴之路，开
始追赶西方；那么到了今天，我们应该是重回道的怀抱，以道，战略，系统这些虚的认
识论去指导科学这些实的方法论来改造我们的世界，也只有“中学为体，西学为用”，
中国方可超越西方。事实上，我认为总书记谈“以德治国”而不是“以法治国”，也正
是这样一个考虑——在道德经里“德”就是得，就是“得道”。这是一场伟大的否定之
否定，我相信，正如列宁所说，“他看似回到了原来的出发点，却完成了世界上最伟大
的运动”。
（完）
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{_-_ | / Jack, are u still dreaming?
'-. | / .===, Mom said, life is like a choc●
late
.--.__\ |_(_,==` ( o)'-. ~~ . ☆
`---.=_ ` ; `/ \ 到 NASDAQ 上市了， ~~~
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`,-_ ; .'--') / 慢慢流浪吧... ~~~~
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