荔园在线
荔园之美，在春之萌芽，在夏之绽放，在秋之收获，在冬之沉淀
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
发信人: jecsun (凌风一剑), 信区: CM
标 题: 《纽约时报》公司的经营模式探讨
发信站: 荔园晨风BBS站 (Sat Jul 17 20:40:24 2004), 站内信件
《纽约时报》公司的经营模式探析 (2004-07-16)
--------
博客中国网
一、媒体经营模式和美国传媒生态
传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。纵向经营是单一产品的经
营模式，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，经营注重专业化
程度，
努力把单一产品规模做大，通过发行量、广告量等数量的增长取得规模经济效应，
形成核心竞争力。
当传媒企业发展到一定规模时，其规律经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规
律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转
向范围经营经济。传媒集团从经营单一媒体转向跨媒体，使属下的多种媒体产业互
相支撑，资源共享，实现利润最大化，这是横向经营。西方传媒企业常通过收购兼
并、重组资产和业务发展横向经营。也有少数母媒体生出子媒体发展横向经营。横
向模式中业务结构是发展的关键。
美国的传媒生态，已经越来越适于各类传媒形态的整合。联邦通信委员会(FCC)主
席鲍威尔认为，信息技术时代传统媒体的整合已不构成信息垄断。舆论认为美国这
样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。2003年6月， FCC决
定取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定，
传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35％放宽到45％。地方报业面对广电
的压力，急于跨媒体经营。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还
是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是
内容服务与传播形式(传媒)相分离，内容供应渐趋独立。经营网络是首选，2002年
美国日报的网络版从每位访问者身上年获利为7．93美元，收入共达6．55亿美元。
纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争者不是报纸，而是微
软和美国在线—时代华纳，时报要做“内容供应者”的领袖。至于是做印刷版还是
电子版，只是传输手段的不同而已。报业第一公司甘奈特现在在15个州和哥伦比亚
地区共开设有22个电视台，并与数百家报纸资源互享。
美国已很少有单一形态的媒体公司，各媒体公司都致力于跨媒体经营。经过多年的
优胜劣汰和收购兼并，媒体已经形成各自独特的业务结构，这种传媒格局大致可以
避免恶性的同位竞争，传媒市场也呈现多元化的局面。
二、纽约时报公司的经营范围和特点
纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中
排名第18位，报纸中排名第三。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购
兼并了一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视和网络，目前有19种报纸，
拥有一个电视网(下设8个电视台)、2家纽约广播电台及40多个web网站，在两个纸
厂中拥有股份，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功
的企业。2003年公司与探索传播有限公司合资开播数字有线频道“探索时报频道”
。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格
兰体育电视网”(在美国东北地区有370万家庭用户)。2001年，公司为减少支出售
出其期刊集团。2003年8月的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有
《纽约时报》、《纽约时报杂志》(收入2．126亿)、KFOR电视(收入3330万)、
WQXR电台(收入1500万)。
1．重视资本运营和品牌资产
西方传媒集团扩大规模、收购兼并主要是通过股票市场的资本运营进行的。目前，
在纽约证券交易所上市的有15家报业公司。纽约时报公司非常重视控股权，也将股
份分为A、B股，即无投票权股和有权投票股。1969年公司在纽约证券交易所上市时
，仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并规定家族成员和公司享有B股的优
先购买权。
传媒公司的信誉和品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。100
多年来纽约时报，用高质的新闻和品格创出了品牌。70年代后时报进行版面革新，
聘专才主持报道，并增加体育、科学、烹饪、娱乐等专刊，刊电视节目表，创周日
杂志。80年代，时报办全国版，1987年规划10年时间用10亿美元为下一代读者和广
告客户再造时报，将4叠黑白报纸改版为6叠彩印报，更新印刷设备、开办印刷厂，
组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设地方版。此计划使公司的股票
大跌，5年后小苏兹伯格任发行人时，公司收入跌到4470多万美元，通过扩大体育
新闻、大都会新闻版，增加时尚版，改版时报杂志，才恢复元气。如今时报的各个
版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到各领域，
广告总收入的82％来自全国计算机、金融、航空等行业。
2．以报业为主业，重视跨媒体经营
纽约时报公司拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将其信息
资源、印刷资源、发行网络，用于经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供
稿社等方面。小苏兹伯格认为一个公司拥有不同媒体，其广告就得到了“跨媒体售
卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络和电视上实现跨媒体销售。网民
和电视观众都是受众，都想得到高质的新闻和信息，跨媒体不仅不会减弱印刷媒体
，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。拥有多种媒体后，传媒集团不
必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体
获得新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞
争力的又一要素。
以报业为主业的美国传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是强势媒体，网络
等新技术又给传统媒体带来宽广的发展空间。年收入60亿美元的甘奈特公司在美国
拥有近400家、在英国有近300家报纸，同时还有22家电视台。年收入42亿美元的赫
斯特集团，其印刷媒体在总收入中的比例仅有40％—45％。
随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而
达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时
效和成本，带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其
核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互
动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。
(1)报业是主业，“内容”为核心
纽约时报公司的核心产业是报业，年收入的91％是报业经营所得。迄今为止，给公
司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项。公司的19种报纸中，最
重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》
是公司的旗舰，有1100位记者，是报界正确、公正、庄重、真实的典范。2003年的
布莱尔事件也未影响其历史声望。90年代末，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最
引人瞩目的是“彩色革命”。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育
、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头
版彩樱苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。
这场彩色革命深层的原因是不同传媒之间的竞争。电视带来的新闻“视觉革命”，
培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体的重大改革。内容方面推陈出新
，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消遣》等。
《国际先驱论坛报》在全世界拥有26．9万的销量，号称对全世界舆论领袖和决策
者都有重要影响。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中另
50％的股份，独资拥有该报。《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收
购的，是公司进军全国战略的一部分，其体育报道非常出色，新英格兰体育电视网
主要就是利用体育报道资源。“地方集团”报纸在公司的全美发展策略中也有重要
作用。
时报公司围绕报业主业去经营，基本定位为“内容提供者”。公司通过各种渠道向
受众提供高质新闻，实施“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受
众出售的并不是报纸，而是信息与知识。至于以纸张、胶片为载体，还是以无线电
波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是用最新的技术手段，多渠道
地销售信息与知识。公司长期战略是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一
个独有的“知识受众市潮。目前，公司已经建立了印刷媒体；网络媒体和广播电视
媒体的综合。平台，期望成为新闻、广告服务的龙头。
(2)开拓广播电视和网络市场
90年代初时报公司的市场调研显示：在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣，
《时报》再难恢复80年代的报业一枝独秀地位。于是，公司开拓广电网络市常
2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道50％的股份，开办探索时报频道
(The Discovery Times Channel)，已有2500万订户。公司用原探索频道的专业技
术和本公司的资源，以纪录片为经营特色，将为探索电视公司下属的频道生产至少
价值4000万美元的电视节目。
时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，小苏兹伯格在网络泡沫化时仍坚
称“网络是成功的平台”。时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有
出色的网络系统“数字纽约时报”，已连续两年盈利，2002年利润为1600万美元，
2003年第二季利润达430万美元。
纽约时报网站NYTimes．com已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月当选为最佳报
纸网络版。2002年，它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环
球报网站boston．com是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区突发新
闻、地方新闻最重要的来源，它还为广告商和消费者提供职业、房地产、汽车信息
、网站加上报纸的读者占当地成人人口的三分之二。公司还有40多个web网站，多
设有分类数据库。
(3)数字业务：经营独立，网报业务互助
传统媒体网络版的收入少量来自广告和电子商务，大量还是依赖信息内容。网络内
容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费
浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。因此传统媒体的品牌和高质量
、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，时报公司实践证明，电子版对
总发行量的增加也有决定性影响，仅2001年网站给报纸带回8．5万订户。
时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，公司所有的网络
业务几乎又回到了传统业务的基础上。于是25名新闻和业务高级主管举行了一次“
数字市场路在何方?”的研讨，最终决定在组织结构、财务和产品上进行改革，不
能用传统媒体的思维办新媒体。公司以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，
组织6个工作组专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部
协调。工作组直接对“数字领导委员会”(由首席执行官和执行总编辑等高级官员
组成)负责。经过磨合，公司最终又把所有的互联网部门合并成一个新的独立公司
“数字纽约时报”(NewYork Times Digital)。
自此，网络版的运作与印刷版分开了。报纸的网站是独立运作的，不再由报社直接
主管，不只依靠报纸提供新闻源和网站内容，自有单独的采编队伍，独立核算、独
立经营，除了提供完整的印刷版，还有滚动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目
录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入同步计入《纽约时
报》印刷版的发行量与总收入之中，核心目标和价值观也与整个公司的相一致。“
数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和
网络的优势，要用更低成本创造出更高质的产品与服务，经营策略核心是网上网下
互助，操作包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买
网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。公司利用网络为传统
业务作廉价有效的宣传，印刷版因此销量上升。
时报公司的数字业务有一个非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事
情，而不只是读内容”，注重信息的利用率，力求信息价值最大化。1998年公司开
办网上城市指南《今日纽约》(WWW．newyorktoday．com)。1998年开办“纽约时报
学习网”(The NewYork Times Learning Network)，专为3年级到12年级的学生、
家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用有关
词汇和地理的“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游
戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”
(College Times)，将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和老师可以查找相关
学科领域的信息，因此网上内容融入日常的学术生活。
“数字纽约时报”还在开发更多个性化产品，如从历史资料、填字游戏等王牌栏目
中获取更多收入。同时，它还推出相关电子商务，如结合报纸名牌栏目“纽约时报
书评”开办了网上书店。2003年5月公司开设网络电影专题movies．nytimes．com
，提供丰富的独家信息，汇集了20年来《纽约时报》来著名影评，回放1929以来的
精彩影评，设有电影资料库、电影票务网、尼尔森数据库(提供周末预订信息)。该
网站为影迷提供评论和园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全
国电影放映消息、帮助读者网上订票等。
3．全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务
1980年《纽约肘报》就创设独立的全国版，但90年代才有起色。1994年现任总裁罗
宾逊女士负责管理经营，从改变发行网络着手大刀阔斧改革，把报纸印刷业务包给
16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖
啡店联销报纸。同时，全国版内容不断更新，周五新增专刊《消遣》，扩版《时尚
》，原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》都出现
在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升。2002年开始报纸有20个印刷点，在全
国有235个市场可以投递到户(5年前只有62个市场)，有5．5万个销售点。
同时，公司也不断加强地方力量，并购了新英格兰报业集团、地区报业集团。
1997年《纽约时报》开始还发行新英格兰版和华盛顿版。公司整合地方版与全国版
的资源，相邻的报纸联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时
报公司战略中的重要部分。在15家地区性报纸中，12家开办有商业印刷所，成为经
营的一个特色。
甘纳特、论坛出版公司等都在开拓双重市常与报纸发行范围相伴随的是广告市场的
不断扩张，全国版的广告比地方版要贵得多。目前《纽约时报》全国性广告收入占
时报广告总收入的70％。在美国印刷媒体的19类广告中，《纽约时报》排名第一，
在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。
网络版打破了地域之限，目前纽约时报网络版80％的用户来自纽约以外，20％为国
外用户。《纽约时报》还在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报
纸上也有，并向墨西哥及中美洲报纸提供西班牙语版。
《纽约时报》很重视周日版的经营，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高
一倍。周日版内容除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、时报杂志、书评
、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书
评》被称为出版社和书迷的“圣经”。
周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，2000年美国星期天刊
总数达917家。《纽约时报杂志》在全美杂志中广告量排名第5位。
三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制
1．盈利结构追求个性化
纽约时报公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％，广播电视集团占7％
，数字时报占2％。报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的
是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是该报获得的。从分类来说，广告收入是
公司的支柱，占66％，发行占27％，其他占7％。
纽约时报公司经营结构比较单一，优势明显：集中力量办好报业，经营好核心产品
，以广告为支柱，投入孝效益高、风险低。公司的多元化主要体现在涉足多种媒体
，不过基本是在同一行业经营，而非与主业无关的跨行业，跨行业的对象、技术手
段和运作平台与报业是相互分割的，人员和机构很难协调。实践证明，媒体的跨行
业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势。时报公司在广播电视
、数字化方面有长远的追求，不过其核心产业仍是报业，其主打产品也仍是新闻及
其相关产品。专业化经营是多元化经营的基础，业务整合的多元结构不是削弱专业
化程度，而是要求更细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。
但是，过分依赖广告收入会有消极的影响，特别会过分受制于国民经济的波动和广
告资源。要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％
。不过，纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者各不相同。美国没
有完全同构的传媒集团。
受经济不景气的影响，最近两年时报公司也把增收节支当作中心任务。
这些支出占2002年总营业额的82％。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达
88％。《波士顿环球报》一次曾买断193名员工。美国的人力成本比较高，香港《
南华早报》在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高。
在裁员控制开支方面，公司受到多方面的批评。美国裁员通常有买断和下岗两方式
，买断比下岗要仁慈。时报公司裁去9％的员工，目前还有1．2万人。
2．精简有效的直式管理
纽约时报公司一直采用发行人制，时报的发行人就是集团主席，具体事务由集团总
裁负责。报社分为两大块：行政和经营管理，编辑部。拥有1．2万员工的纽约时报
公司，其核心领导层是：主席兼发行人1人、总裁兼首席执行官1人、副主席兼高级
副总裁1人、高级副总裁4人(分管人力资源、财务、报纸、广播电视、法律)，副总
裁9人(分别主管林木产品、福利部、财务与合作发展、房地产发展、信息办等)、
合作部长兼高级法律顾问1人、司库1人。西方企业管理崇尚精简的管理机制，总部
越小，越便于迅速决策。纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主
要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席负责。美国媒体经营管理中，很少有中
间层，其管理的横向部门多，纵向链条少，各部门保持了较高的独立性，部门与部
门之间也比较容易沟通和协调，决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。
（作者：陈昌风 北京大学新闻与传播学院）
--
人生是一场战争
有很多事情，你不把它搞定，它就会把你搞定......
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.120.196]
[回到开始]
[上一篇][下一篇]
荔园在线首页 友情链接：深圳大学 深大招生 荔园晨风BBS S-Term软件 网络书店