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发信人: man (Going to Tibet??), 信区: CM
标 题: 生得明白，死得清楚：我们成长的底线
发信站: 荔园晨风BBS站 (Mon Sep 6 15:47:18 2004), 站内信件
姜汝祥博士简介
1、北京锡恩企业管理顾问公司总经理
2、中国企业执行第一人
3、联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推
崇的管理咨询专家
4、授课费用比哈佛教授还高的中国管理专家
5、美国《财富》特约中国管理专家撰稿人
6、被业界誉为“中国的吉姆·柯林斯”
7、姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理；北大光华管理学院高层培训
中心副主任；中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾
生得明白，死得清楚：我们成长的底线
致锡恩同事的一封公开信
在今年的个人规划中，我对自己总结的主要矛盾是：一个知名学者与做一个普通商
人的矛盾。请大家记住，我不是在说做一个成功商人，而是做一个普通商人，我现在
都不够格。
为什么？还是一个基本的信念，我能够在今天在咨询业被人戏称为“姜战略”，并
不是我有多大本事，而是时代需要有人站出来，喊出那些属于未来的声音而已。我的
小小成绩，仍然属于“胆大”之列，丝毫谈不上学问，这点，我有自知之明。
所谓时势造英雄，我想我的一点成绩就是这个道理吧！所以，当你成为“时势英雄
”的时候，如果按一分耕耘一分收获来说，我们已经在社会公平回报之上了，别人不
知，我们自己要有自知之明，不然就会象陈安之一样，一堂课有上千人参加，出场费
达到30万，但我想他比谁都清楚，他离
被淘汰已经不远了，上帝要毁灭一个人之前，就会让他先疯狂！
伟大的旗帜下往往是平庸的雇员，这是我在摩托罗拉时感受最明显一个道理。当初
，我离开摩托罗拉的时候，就对一些同事讲，不要把眼前摩托罗拉的繁荣当成永恒，
认为真是我们自己有多大本事成就了摩托罗拉，相反，是摩托罗拉强大的品牌成就了
我们。但没几个人在意，但今天怎么样
？当初我在摩托罗拉时的销售部的同事，几乎都被lay off了。请记住一个基本的道
理，在困境中的摩托罗拉需要的才真正是有能力的雇员。
这就是为什么伟大的旗帜下往往是平庸雇员的道理，同样，就只有那些在繁荣时也
能感到危机的雇员才是优秀的雇员！
在科学的旗帜下实事求是
我们现在称不上有什么伟大的旗帜，但我已经强列地感到，已经有不少同事已经觉
得我们可以对客户指手划脚了。我们的一些新同事，也以专家自据，所以我才在一次
会议对大家讲，我们要有科学精神，我们昨天还在一个需要请别人咨询的公司，今天
我们进一家咨询公司就有资格给别人咨
询了？凭什么？凭你是咨询公司的人？
我不大相信这种奇迹。我们有资格为客户提供咨询，从行业上讲，是一种科学知识
的分工，是一种专业化的分工。从本质上讲，客户对咨询的要求，与我们家里对小时
工的要求是一样的，不是别人做不到你做的事，而是别人有自己的专业要做，所以花
钱请小时工，请我们，可以从总体上做
到他自己时间效率最高。
结论是，由于我们花了很多时间和努力在几个基本的问题上，并且总结出一套方法
，可以帮助客户解决问题，由此我们获得了咨询的资格和报酬。否则凭什么？
我觉得这种逻辑的背后就是科学精神。科学是什么？科学就是实证，是用事实与数
据说话，是用理性的方法解决现实的矛盾。科学精神不是公式，也不是所谓的学位，
而是我们对现实世界的探索，这种实证主义方法论在哲学上有其偏激之处,但科学精神
却基本上就是这种实证精神。
为什么我们的咨询业目前充满着太多伪科学的东西？原因是做咨询的大多是那些以
为自己是"导师型天才"的人,是些认为自己比一般人聪明的人，聪明人一般都想走捷径
。
科学要求的是认真,然后才是聪明。但有几个人真正认真?我们从小学起就知道,三角
型内角和是180度,但你真正懂这一科学吗?小学生都知道,光知道定律不算懂,会做题
才算懂!
现在知道管理理论的人很多,学习型组织,战略管理,4P营销,如此等等,但我们真正懂
吗?光知道公式不算懂,会做题才算懂！但有几个人看完书后会认真去做题?而且要做
大量的题?更不要说管理理论中不少是那些是似而非的东西。
我不敢说自己是做题多的人,但我是要求自己必须做的人，我给公司定了一个很“俗
”的操作理念：凡事亲自做一遍，不追求完美，凡事做三遍。背后就是一种简单而朴
素的实证精神。
什么是科学精神?在我看来就是一切从事实,数据或实验中去探索背后道理的勇气与
态度。而我们现在的咨询业,充满太多形而上的东西,而我们的咨询师,太过于热衷转身
就成大师的奇迹。那有那么多大师?目前的相当一批著名经济学家或所谓的管理学家,
用不了五年大家就会发现，他们大多
不过是“大气功师”,或没有科学精神的“神汉”。
这样说可能有点不公平，但如果不这样，那又由谁对目前这种浮澡的空气负责呢?
认真第一，聪明第二，所有世界级公司的的持续之道。不是聪明或智慧，而是对一
点一滴的认真，成就了它们的伟大。
认真的前提是专注。专注的意思就是说，你不要把战线拉大，而是要集中于一点，
夭志不移。
所以，我对所有进入我们锡恩公司的咨询师都强调一点：三年内必须进入国内战略
咨询方面一流专家行列，而成为一流专家的唯一通路就是专注与勤奋。我们现在勤奋
的人很多，专注的人却很少。
为什么要专注？大家看看科学研究的前提是学科的建立，而建立学科边界又是一种
学科建立的前提，初等化学从来不研究物理问题，除非到了高级阶段。
我在摩托罗拉三年，几乎没有读过一本与商业无关的书，也没写过一篇文章，到离
开的时候，写一篇东西，一个星期写不出来，ppt做多了，这就是代价。
中国传统文化中为什么社会科学发达而自然科学落后？原因就在于我们是一种农业
文化，农业文化喜欢的是综合和概括，不强调边界和专注。一生一，二生三，三生万
象，到三就打住了。或者九九归一，到九也打住了。正是在这种意义上，我建议大家
从最基本的东西入手，凡事亲自做一遍
，没做过的或者没有事实与数据支撑的，最好不要轻易下结论。
社会人心态中的ＳＱ门槛：我们成长的底线之一
我在个人规划中，谈到如何解决我自已的主要矛盾时，用了两句话：以社会人的心
态超越自我,以成年人的思维寻求双赢。
这两句话可以说是我经营锡恩这三年来的一个总结。中国现在有多少企业英雄？我
参加过几个论坛，我觉得如果论坛都是这样，那我以后真不想再参加。
目前活跃在各种论坛的参加者大多是已经成功的企业家，或者至少是大企业的老总
。在不少人的夸夸其谈中，我既看不到一分耕耘一分收获的总结，也看不到未来的发
展逻辑。这使我怀疑，是不是在中国一个企业要有好的业绩并不难？当我看到类似蒙
牛，类似盛大，这样一两年就做到上百
亿，就赚了几亿利润的奇迹时，我真想问，什么才是中国企业成长最稀缺的资源？
我自己经营锡恩这三年，虽然是一个只有五十来个人的小公司，而且都是名牌大学
出来的优秀人才，但我们自己的成长与所付的代价，使我对公司增长逻辑超越了“坐
而论道”，从体验上有了更深一步的认识。
以中国人的聪明才智，要在业务上取利成绩并不难，我们的真正的问题是，第一是
没有搞清楚企业成长的机制是什么？第二，我们没有搞上去清楚什么才是企业真正内
在的动力。
我觉得企业成长的机制其实很简单，就是平等交换与公平回报。任何一个企业从长
周期讲，拿到的都是社会平均回报。这一点大家似乎都知道，但问题是企业如何才能
克守社会公平回报这一基本底线？结论是企业的总裁与员工首先自己做到自己收入的
社会公平回报。
所以，我觉得，中国今天的企业家要想真正的成功，最缺乏可能不是ＥＱ（情商）
或ＩＱ（智商），而是ＳＱ（社商）――以社会人的心态来对待公司成长与社会责任
。
我对ＳＱ并没有完全想清楚，但我觉得这是中国企业家最缺乏的品质之一，也是中
国企业真正进入世界级的回避不了一个门槛。
从内容上看，我设想的ＳＱ应当包括这么两点：
第一：我们要用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己，这样才
会对财富，对个人成长有很清清醒的认识。比如，我们往往会觉得谁谁比我拿得多了
，我给企业赚了多少钱，企业才给我多少？如此等等，这都是一种“自我偏见”。因
为重要的不是别人，甚至企业比你多多
少，而是你从社会的评价来看，你的收入与付出是不是公平？这是一个社会的平均
标准，如果一个大学生在一家外企的收入是5000元，那么你就要知道，你如果每个月
拿了一万，而你的付出与成长并不比对方多的话，那么你就要警惕了，可能你拿到的
就是暴利。
中国有很多企业就是这样衰退的，为什么垄断行业比如证券，比如银行，电力，电
信等这些行业中，有不少企业会突然就不行了，为什么？背面繁荣的背后是一种依靠
权力少劳多获，人都懒了，企业的竞争力从那里来？
ＳＱ的第二部分是，你的报酬是社会环境的产物，如果没有一个好的环境，就怎么
可能有机会获得社会平均报酬，所以我们要尽社会义务与社会责任。而最基本的义务
就是纳税，最基本的责任就是诚信。
我们不诚信的借口往往是老实人吃亏。我们不纳税的借口往往是政府腐败：政府拿
了我们的税却被官员腐败掉了。
但我觉得，政府官员腐败与别人不纳税，并不是我们不纳税的理由，就象别人骂你
并不是你骂人的理由。你不骂人是由于你做人的原则与责任，与别人对你如何无关。
同样，你纳税、你诚信是与你做企业的原则与责任有关，与别人如何做无关。
算个简单的帐。纳税与城信实际上是经营企业最基本的成本，我们如果今天不纳税
，今天不城信，本来应该是只是税后利润只是十万，但漏税之后，利润就变成了15万
或20万，本来经营的结果是亏损，但偷税之后就赢利了。结果会是什么？
结果就是你的经营并不反映你的实力，你本来可以有机会在压力下改进自己的，但
偷税漏税却让你感觉自己还有钱赚，放弃了努力。等到真正的竞争一来，战争还没开
始，自己就已经输了！
从ＳＱ的角度看，中国目前的企业家大多数都还没过基本的底线，中国多少企业就
是在这种小聪明下毁了自己？
成年人逻辑中的自我负责：我们成长的底线之二
成年人的逻辑是什么呢？我们锡恩现在还是一个小公司，但我常常发现一个现象，
就是我犯错误的时候，很少有人给我指出来，通常我发表意见之后，反对的声音很少
。开始我以为我们就是一个小公司的原因,我们也就那么几个人，但我在咨询项目中，
参加了大大小小几百个会议之后，我
发现这种现象几乎可以视为普遍。
大家有没有想过这是为什么？
中国长期的封建社会形成了依赖性人格，我们从来都是生活在别人的意志之下，在
家是父母，父母说什么就是什么，在社会是皇权，是皇帝的意志。现在我们是信息社
会了，但我们内心深处这种依赖是不是消失了，没有！只不过是以另一种形态出现，
在公司或者依赖于权力，老总的话就是
真理；或者依赖于金钱，你只要给钱我什么都可以干。
在这种心态下，企业如何才能长大？
所以，我觉得中国企业在成长机制上最大的问题是文化层面的心态问题，整个企业
充满了一种儿童心态，而不是一种成年人心态。我们不少企业那些投机取巧的小聪明
，那些偷税漏税的小把戏，大家想想在潜意识里是不是和小孩子玩过家家差不多：只
想得到大人的好处，却不承担大人的责
任，对自己对社会都缺乏真正的责任感。
为什么中国企业会存在这种儿童心态？是缺乏责任感吗？好象并不完全是。因为责
任感是一种结果，而不是原因，问题还要往下追：是什么造就了责任感的缺乏？
经济学证明了，当每个是自私的，都是为自己着想的时候，社会利益是最大的。个
人自私转化为社会利益的机制就是产权明确基础上自由竞争，公平交换。这就是一个
社会的经济成长之源
这种逻辑提醒我思考，什么是一个公司成长之源？如果说经济学是建立在一个假定
之上，这个假定是每个人都是自私的，那么，我觉得管理学可能要建立在另一个假定
之上，每个只对自己负责。
在这里我并不是在做一个学术的推理，我是在管理锡恩这么一个小公司。我在锡恩
想证明的是，当每个人只对自己负责的时候，公司利益可能才是最大。自己对自己负
责转化为公司利益的机制又是什么？是风险与收益的对等。
所以，这就是为什么我在公司提出，锡恩不要求你们每个人对公司负责，公司只要
求你对自己与承担的角色负责。我们为什么上下班从不打卡？也没有人去查你什么时
候来，什么时候走？因为你只需要对你自己负责，对你承担的角色负责，不用对公司
负责。而公司的使命就是设计一个工作
内容与责任联系的机制。所以，当你对公司不负责时，我并不会认为是你的问题，
而是公司的机制设计不到位，因为我们说，大部分人对自己都是负责的。
同样，我们在设计项目管理体制的时，要求项目组员只对组长负责，不用对项目负
责，而组长才对项目负责。我们只要设计一个机制把组长控制住，项目的质量就可以
保障了。
人的自私，人只对自己有责任，这些就是基本的真理。
所以在公司文化上，我们主张在真理面前的谦卑。借用基督教谦卑这个词，我想表
明的是，每个都不是上帝，是人就会犯错，所以，犯错不是问题的关键，问题的关键
是自己悟到错了（懂得真理）而不承认错，才是真正的“罪”。
人世间所谓的“大罪”在上帝的眼里可能与我们所说的“小罪”没什么分别，而明
知自己错了不肯忏悔才是最大的“罪”。
所以，对“神”的敬畏是智慧的开始，真理才是真正的“道”（The fear of Lord
is the beginning of wisdom, knowledge of holy one is the
understanding）。只有在真理面前的谦卑，才能坦然在“理”而不是权力与金钱下
跪下，也才能有勇气直面一切伪科学。我多次对大家说过，我不会主动找你谈心，因
为我们每星期有总结会，每个人有事到会议上来谈吧。同样我们为什么要取消一切节
日发放的福利与补助？因为那与责任
没有任何关系。
如何按成年人逻辑建立企业生长机制？我们都知道，一个穷人家的孩子，12岁就开
始当大人了，而有些人到了三十岁还是小孩。你脑子中认为你是成年人，你就是成年
人，与年龄无关。你把你当成大人，并用大人的标准要求自己，你就是大人，否则就
是小孩。
这就是我们实行SBU体制的理论基础。你要对自己负责，首先就要勇于让自己进入风
险区，去承担那些超越自己能力的责任，在挫折中就长大了！
建立一个伟大的公司：我们的使命
致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，
我觉得这是一个重要的分水岭！
我们锡恩要树立一种成长的机制，绝不依赖任何一个人！只有伟大的机制，才能造
就成伟大的公司与员工！而不是伟大的人造就伟大的公司与员工！在伟大的人与伟大
公司和员工之间，永远有一个天然的鸿沟，只有机制才能超越。
所以，伟大的人很多，但伟大的公司却不多。原因就在于机制的建立是需要付出血
和泪的代价的。当我们在工作中出现问题的时候，我们要反省这种问题背后的制度是
不是有问题？当我们由于某个人的缺乏而使得工作很难开展的时候，我们要断然醒悟
是不是公司的运营对个人产生了过份的
依赖？
我从不鼓励我我们锡恩公司的咨询师与客户亲密到称兄道弟，我甚至严厉批评过我
们咨询师把对方经理叫什么“什么姐”“什么哥”。要么叫商业上的title，要么直接
称呼名字（当然，最好加上先生，女士），这是一种起码的尊重，否则我们容易被这
种关系麻痹，以为是好朋友了，就可
以放松自己对客户价值、对职业化与职业道德的追求。
我也强烈反对把客户对我们的认可与赞扬看得太重。人与人之间的了解是一个长周
期的过程，一个人如果在一天内把你捧上天，那他有同样可能在一天内把你踩到地，
道理都是一样的，他不了了解你！因为他不了解你，所以产生错觉捧你，希望愈高，
对成功的心理预期就愈高，而失去了对
过程艰难的耐心与准备，结果，你只要有一点错，他就容忍不了，就会反目成仇。
这就象恋爱一样，为什么一见钟情大多以悲剧结束？大家想过为什么吗？彼此期望
太高了，做别人希望而你又做不到的事，结果一定不会好。
我觉得，我们永远都要刻守一个底线，这就是基本原则至高无上！哪些是基本的原
则？象相互的尊重，象对自己负责，象社会公平回报，象制度化运营，象照章纳税，
都是基本的原则。我经营锡恩公司的信念是，金钱可以妥协，原则不可妥协，如果你
觉得待遇有问题我们都可以讨论，但原
则不可以讨论，只能遵守，这是我们致力于做一个伟大公司的立身之本。
2004年3月1日――11日写于深圳－北京
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