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发信人: Entrepreneur ( 徐妖命), 信区: Postgraduate
标 题: 郁亮： 温水青蛙的危机革命
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年01月10日22:36:06 星期一), 站内信件
现在的万科和我，就像温水里的青蛙，温水里的青蛙是最舒服的。而我，如何在温水的时
候告诉大家天要冷了，要结冰了，这才是最难的事情。
对人的关注、对人的重视，对人的尊重，这是万科的基因，也是王石选我做这个职位
的一个原因，他认为我身上具备了这一基因。
我们在他（指王石）的骂声中成长，他去了珠峰、西藏，爬山以后，变得很宽容。现
在，王石在变软，我在变硬。
———郁亮语
“圣诞快乐！”———如同窗外温暖的阳光，郁亮和他的问候在约定的时间如期而至
。眼前的郁亮，和传说中的一样，随和、细致、稳健；和设想中不同的是，一袭卡基色休
闲装代替了那身出镜率极高的深蓝色“工装”。
那是2004年12月24日，一个冬日温暖的午后，空气中萌动着些许节日的气息，这个洋
节日尚未拥有放假权利，很多上班族只能偷偷压抑着内心的欣喜怀想即将到来的约会。我
们和郁亮的约会，所谈无关风月，而是“一场革命”———一场2005年有关地产业的革命
或者说是郁亮立志将带领万科来完成的革命。
“每一代人都有自己的革命”。“革命”这个词从一向谦和的郁亮口中说出，仍不免
让记者有点讶异。这句话郁亮将之看成是自己当前的使命，在他的眼里，每一代人都应该
有自己的任务，和上一代不一样地去领导他的变革。
2004年以来，郁亮在媒体亮相的频次增加，其个性也开始逐一展露。
像生产汽车一样建房子
对万科来说，郁亮将进行的是一场变革，而对业界来说，则是一场彻底的革命。
什么是郁亮要领导的革命？
“像生产汽车一样建房子，达到一种生产方式的转变，简而言之，就是地产行业应向
制造型方向发展，从粗放经营变为精细运作，也就是说，地产行业的产品以后也需要工厂
化手段来制造，通过流水线来规范产品，而非手工生产。如果这一转变能够实现，中国200
0多年的造房水平就有了质的提升，整个行业的地位和作用也会大不一样。”郁亮侃侃而谈
，显然这个话题激活了他的思维。
2004年11月的《万科周刊》这样描述万科的工业化理想：“像造汽车那样造房子，这
是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及到产品的规
划，户型的设计，材料的选择等等层面，万科希望通过标准化和途径，建立相关标准和体
系，并逐步实现构配件生产的工业化，从而带动行业发展，推动产业化进程。”
郁亮认为，这是房地产行业在完成打造品牌、树立行业形象以及完成供地市场化等发
展环节后，应该考虑的问题。
郁亮举了一个简单的例子：“我们的门窗都是到现场去拼装上的，以前很多人指责说
开发商黑心，房屋面积缩水。这是天大的冤枉，卖了100平米说造99平米出来，说实话，中
国的房地产商目前还没有这样的控制能力。”那么建房空间的误差是怎么来的呢？“是多
砌块砖少砌块砖砌出来的。”“我们的阳台的栏杆整个是拼装上去的，误差有几厘米，为
什么？就是由于现场施工是砖块一块一块垒成的，多几块就是这种结果。”
万科南昌四季花城的杜鹃苑、荷花苑是万科首个工业化生产的实践项目，从住宅设计
、部品设计到新技术运用、智能化系统的设置等５大方面进行了全面规范；然后从建筑结
构体系、建筑构造做法、建筑平面、立面设计到底层花园、顶层阁楼利用等数１０个细节
进行精心设计；在此基础上对外墙孔洞、铝合金门窗、玻璃窗无框转角、以及栏杆等数以
百计的细节进行订做，统一安装，实现工厂化生产。
“工业产品的误差只有几丝。这就是生产方式不同带来的差异。至今中国2000多年造
房水平没有质的提升。这，就是我们这一代人的革命。”“这场革命，也只有位居地产界N
O.1的万科才能引领完成。”郁亮自豪地说。
尝试“与狼共舞”
郁亮的思路相当明确：对内，领导万科稳健走好每一步；对外，引进境外投资者，形
象点说就是“与狼共舞”。
万科在稳坐地产界的NO.1后，郁亮接下来要思考的是怎样领跑地产界。他的思路相当
明确：对内，领导万科稳健走好每一步，对外，引进境外投资者，形象点说就是“与狼共
舞”。
2004年的“房地产政策年”对于国内地产界来说有点深浅莫测，但对外资来说，有一
件好事情却直接刺激了他们的兴奋神经，那就是中国的房地产行业拿地规则的市场化，土
地公开拍卖的规则使国内地产大鳄失去了暗箱操作的空间。外资房地产企业在搞懂这一切
之后不但愿意涉入，而且在人民币升值的预期中，使他们更加勇猛地进入这个行业。这对
国内房地产包括万科来说，都带来了不小的压力。
郁亮不禁感慨：“坦白说，入世三年后，我们终于感受到了WTO对我门的压力，现在我
们不再乐观，我们和他们比起来就是小孩与巨人的游戏，比如和记黄埔挥手就是400亿左右
来中国拿地，这对于和黄是九牛一毛，而对于万科来说整个公司资产压上去也不是对手，
所以和他们竞争压力很大。”
既然直接竞争不过，还有一个策略，就是间接合作了，因为明摆着不合作就是死路一
条，而合作，走国际化道路又存在很大风险，所以现在郁亮肩上担着万科，在小心翼翼地
走每一步。
“斟酌之后我们还是决定先合作，充分利用国际资源来壮大我们自己。所以，万科在
去年先后和HI（HypoRealEstateBankInternational）、GIC（新加坡政府投资公司），包
括一些境外银行和信托公司展开了非常成功的合作，而且以后这种中西合璧的尝试也会越
来越多，这是我们生存下去的必要条件，也是一个考验。如果国内企业不能在国际范围内
整合自己资源的话，那么今后他的竞争能力相对会比较弱。”郁亮说。
联想早前王石在接受媒体采访时称：“我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结
成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么
它的背后一定有国际力量的支持。”
可以预见的是，从王石手中接过接力棒的郁亮，将令万科有更多更广的想象空间。
延续与创新
万科一直贯穿着两个最根本的东西，一个是人文精神，一个是市场原则。
作为万科的创业元老，王石不论为人还是企业管理上都有着极其鲜明的个人风格，问
及郁亮，他认为自己并没有很系统的管理方法。
但他说，万科一直贯穿着两个最根本的东西，一个是人文精神，一个是市场原则。“
只有拥有人文精神才能够创新，李嘉诚说‘人文精神是创新的源泉’，我非常赞同这句话
。万科的品牌决不因为它的房子做的好，而是因为他的房子里可以感受到人文精神，对人
的关注、对人的重视，对人的尊重。这是万科的基因，也是王石选我做这个职位，认为我
身上具备的一个基因。”
1990年，北大国际经济系毕业的郁亮以普通职员身份进入万科，1992年底，27岁的郁
亮便开始负责万科的证券事务，成为深圳“老五家”上市公司中的第一代董秘。1994年，
郁亮出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼
财务负责人，2001年升至集团公司总经理，时年36岁。这一任命，使郁亮成功地完成了从
财务人员转为公司首席经理人的职业转型，而去年万科20周年大庆，郁亮作为万科领军人
物被推上台前，则可视为是对其几年业绩的充分肯定。
郁亮深知自己当前的担子有多重，他自嘲道：“现在的万科和我，就像温水里的青蛙
，温水里的青蛙是最舒服的。而我，如何在温水的时候告诉大家天要冷了，要结冰了，这
才是最难的事情。”
这个比喻，不禁让人想起华为老总任正非最为著名的演讲《华为的冬天》，以及创维
老总黄宏生在企业如日中天时所感叹的“企业总是要死的”。它所折射出的是一种“居安
思危”的忧患意识。
郁亮说，就其个人而言，如何唤起万科人的危机意识，并领导一场在顺境中的变革是
他面临的最大的压力。
在外人看来郁亮随和而细致，却不知他骨子里是个充满开拓和冒险精神的人。平日里
，郁亮最喜欢的运动方式就是探险旅游，喜欢去一些没有人去过的地方，比方说澳门，他1
988年来深圳到现在都没去过，但是他很早就去过朝鲜、柬埔寨，1987年去过凤凰，1992年
去的丽江，这些现在成为热门旅游景区的地方他都是在还没开发的时候就去探险采风了。
“对我而言，旅游最大的收获是平衡我自己、奖励我自己，因为到了现在这个位子，
没有人奖励我、激励我了，所以我只能自己激励自己。”职业经理人郁亮的脸上露出旷野
中开拓者那种淡定的微笑。
显而易见，郁亮现在越来越忙碌，连探险旅游的时间都没有了。不过郁亮觉得自己已
经可以做到收拢心情，把探险旅游的那股劲用在工作上，像开拓净地一样领导万科，一路
前行。
没有悬念，郁亮每天必上的还是“万科网”，因为他知道每天的万科论坛上面，有很
多真心支持万科的人们在等着他，在关注他。除此之外呢？记者不依不饶，“信天游网，
查航班的。”郁亮豪放地大笑。
这就是万科第二代领导人郁亮以及他的革命新思路。
郁亮简历
1965年出生。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获经济学硕士学位，曾供职于深
圳外贸集团。1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司
总经理。1996年任万科企业股份有限公司副总经理。1999年任公司常务副总经理兼财务负
责人。2001年任公司总经理。1994年起任万科企业股份有限公司董事至今。
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泰戈尔曾经写道：“使生如夏花之绚烂，死如秋叶之静美”。这是生的境界，也是死
的境界，只有真正尊重生命的人，才能正确地把握。我们希望有一天，人们终于有权力把
握自己的生死，我们更希望，这种权力带给人们的是生命的安乐，而非死亡的痛苦
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