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发信人: Dangerous (无话可说), 信区: Inet
标 题: 《知识英雄－－影响中关村的五十人》(二）
发信站: BBS 荔园晨风站 (Thu Jan 21 22:04:52 1999), 转信
◆ 《知识英雄－－影响中关村的五十人》(二）
柳传志创业（下）
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子
，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一
把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何
选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进
行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队
伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗
派的因素。”
定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶
段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要
调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们
学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章
制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文
化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到
，管理中还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90
年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，
没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，
就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如
果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展
会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我
们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我
们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而
我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，
心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一
点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里
，归大了就犯了法。这种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我
再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家
田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找
亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于
把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有
好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的
矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚
决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三
亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺
值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受
都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家
的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事
情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一
样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么？怎样的价格
和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把
贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良
了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的
人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市
场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的AST PC
，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。
“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划
经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用
，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划
管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币
，因此，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸
易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国
内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易
只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番
话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外
开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学
会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我
们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的
，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领
导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一
步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还
都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不
好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋
私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。
今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨
训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高
报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的
志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的
。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自
己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都
有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你
说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有
个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那
么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的
话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就
坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后
账。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说
到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，
联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规
矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几
年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做
一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要
上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有
今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划
，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只
是谈谈未来的方向。”
我怎么选年青人
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养
，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的
老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公
司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会
的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。
其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球
的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世
界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看
中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这
种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人
，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人
，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自
己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，
容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很
多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强
，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不
能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十
分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法
进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的
年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论
基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，
专门定各个研究所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的
情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不了解，那么我们说什么
是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的
，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？
我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部
的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人
，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米
，选1．72的吧，其实1．72比1．71差不了多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时
候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今
天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要
的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青
人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现
自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
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采访手记
柳传志读过《李勤“总理”》和《少帅杨元庆》，他认为我们写
杨元庆写得思路更清楚一些。他认为，杨元庆对联想的贡献有三点，
杨元庆自己只说了一点，而杨元庆所说的那一点——“在联想老一辈
领导人那里树立了任用年青人的信心和信誉”对他触动很大。
杨元庆对联想另外两个贡献，柳传志认为，一个是业绩，一个是
杨元庆突破性的做法。
“谁都认为PC竞争最激烈，谁都认为PC利润最薄，但杨元庆怎么
就做得出来。这了不起。”
我们问柳传志为什么敢在最困难的时候启用刚过而立之年的杨元
庆，柳传志讲，当时杨元庆已经久经战场了。“我已经研究他很久了
。”
采访联想任何一个人都不能绕开柳传志，还是在采访杨元庆的时
候，杨元庆说柳总“站出画外看画”和“鸵鸟理论”对他影响很大。
今天我们有幸听到了柳传志原版的说法。
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得
很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬
托白；再远点，才能知道整个画的意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做
着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联
想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为
，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他
影响很大。
“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度
考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是
只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩
一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万
不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想
取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不
是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”
采访李勤的时候，我们知道柳传志在深圳有一段追款的传奇经历
。“那件事情真是九死一生。我们第一次从海外进机器，进出口商拿
了我们的钱跑了。我在深圳住三个月，玩命地追。三个月中，一到夜
里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成
了‘横路竞二’，说话语无伦次，后来到海军总医院连续休息了两个
多月，才逐渐调整过来。”
对于四通创业者万润南，柳传志认为，他能够提出突破性的想法
，使人发现做公司不是芸芸众生地跟着混。万润南“打破铁饭碗”以
及什么是“泥饭碗”的提法，柳传志都进行过研究。
柳传志喜欢读的书有三本：施振荣的《再造宏基》、讲组织结构
的《道路只有一条》和《只有偏执狂才能生存》。
柳传志喜欢的体育运动是足球，他曾多次专门从香港赶到深圳，
看电视直播。 <本节完>
(本书由中国社会科学出版社出版，书号ISBN 7-5004-2352-7/K·378
邮购地址：100007 定价29.8元，免邮费。
北京1120信箱北京亚非经济文化咨询公司吴永收)
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┃ 谁轻轻叫唤我 唤醒心中爱火 幸运只因有著你 不再流浪与蹉跎 ┃
┃ 来深深抱紧我 让痴心加上锁 落寞欢欣听著你柔情蜜语 在燃亮我 ┃
┃ 从心的领略过 是不死的爱念 是用心的抉择过 找到承诺与结果 ┃
┃ 仍感激你给我 像诗篇的爱慕 落在艰苦岁月里仍然是你 在陪伴我 ┃
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