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发信人: jecsun (凌风一剑), 信区: CM
标 题: 运营之魂
发信站: 荔园晨风BBS站 (Sat Jul 17 16:50:22 2004), 站内信件
运营之魂
1997年底，小灵通在浙江余杭投入应用，吴鹰和周韶宁开始遭受冰火夹击的煎
熬。一方面是市场的蓬勃发展，一方面是几乎每半年都会遇到政策“红灯”，周韶
宁开始还很坚强，不停给下属打气。只是有件事很让他烦恼。
他烦恼的是，有段时间他招不到人了。UT斯达康的增长一直很快，几乎一直处
于人才紧缺状态，招人成了每位主管的重要职责。周韶宁“猎人”几乎到了痴迷的
程度，出差在机场候机时，常常两眼四处扫瞄，看到长得比较舒服的，就主动上前
打招呼。如果是搞IT的就多聊几句，万一是搞电信的，那就往深里聊，然后交换名
片，暗自留心。日后一有合适位置，就去挖人。
但是1999年、2000年有段时间，周韶宁发现他招人的难度大多了。很多人都不
看好小灵通的发展，自然不会进来。周韶宁就开始担心，他觉得自己拉了一大帮子
人进公司，靠的是共同干一番事业的许诺，现在怎么跟人家交代。
这个时候是吴鹰给了周韶宁精神上的支撑。吴鹰比周韶宁更乐观、更自信，他
一边去做管理部门的工作，一边做公司内部的思想工作。他的乐观感染了周韶宁，
周韶宁再去感染大家，UT斯达康终于挺过来了。
挺过来的UT斯达康开始爆发式增长，周韶宁开始给大家加压。每年制定工作目
标，周韶宁都提出“double”去年的销售额，大家一开始都觉得做不到，但是周韶
宁坚持。问题在哪里他就去哪里解决，几乎所有的部门、所有的环节他都会介入。
他对很多部门的工作细节，比主管都清楚。哪怕是采购一个小的部件，他都会告诉
经办人员到哪里进货最便宜。客户有什么问题，他会亲自答复。那几年，UT斯达康
平均年增长率达到70%以上。
他也对工作做得不好的主管发脾气，甚至骂人。2003年UT斯达康花很大力气做
宽带产品，周韶宁听到几个省区的客户有一些投诉，就去问相关部门的老总，老总
们给他的答复不太一样。他就去找这些老总训了一顿。他说，出了问题我们不怕，
主要是怎样把问题解决好，每个部门的老总都有责任和义务推动其他部门协商解决
，而不是忙着推卸责任。他在UT树立了一种独特的文化，只要是公司的问题，每个
人都可以跨部门、跨层级去解决。
也有骂错的时候。2002年有一次，工程部门出了点问题，周韶宁照例一通训斥
，主管觉得不公平，一拍桌子说不干啦，起身就走。周韶宁就去调查了一下，知道
他们已经尽了最大努力，觉得错怪了对方。那时已是晚上11点，周韶宁给当时人力
资源部经理吴海宁打电话，问他知不知道那个主管的住处，然后连夜赶过去，向对
方道歉。
尽管周韶宁经常训人，他的威望却出奇的高。2000年，小灵通用户100万都不
到，周韶宁告诉员工，说小灵通会有3000万用户。公司外的人听说后觉得他是疯子
，但是员工已经很信服周韶宁了，他们多次在他的带领下完成了开始以为不可能的
任务。2003年9月，小灵通发展到2500多万用户。
业界典范
大胡子吴鹰是个乐天派，朋友也多，整天在外面跑。每次吴鹰与周韶宁一起外
出，首先就把周韶宁给介绍出去，一个劲地说他很能干。周韶宁“揭发”说，这样
抬高我，是为了让我做更多的事。
作为UT斯达康中国公司总裁，吴鹰的权力比周韶宁大，但是吴鹰很善于放权。
他认为，管理的艺术就在于，你找对人，然后去鼓励他做好事情。对于周韶宁，吴
鹰非常放心，具体事情几乎全部放手。公司与政府的沟通，以及品牌形象的树立，
主要是吴鹰在做，“因为我这个人比较不怵和人打交道。”公司日常运营，周韶宁
事无巨细都在管。吴鹰开玩笑说，两人的分工是“大事我管，小事他管。当然不是
每天都发生大事，大多数时候不发生大事。所有主要的事情都是他做的。”
事实上，吴鹰和周韶宁每天都在沟通，电话非常多。大的业务、人事、战略安
排，包括其他高管成员，大家一起协商解决。公司年龄最大、资历最深的副总裁滕
拉强评价说，吴鹰举重若轻，周韶宁事必躬亲，“他们两个人是很好的互补，堪称
业界典范。”
对于公司未来发展的最大挑战，周韶宁与吴鹰的答案完全一样：管理。两个人
都想将UT斯达康打造成为世界级通信企业，又都很清楚公司与目标之间的差距。周
韶宁曾对吴鹰说，一旦我在管理上达不到世界级企业的要求，我会向你辞职。如果
我尽心尽力去做了，内部管理还是上不去，留在这个位置我会很痛苦。
这就是周韶宁，永远给自己和他人施压以求做到完美。
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人生是一场战争
有很多事情，你不把它搞定，它就会把你搞定......
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