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发信人: Homing (码头), 信区: CM
标 题: 如何突破家族式管理桎梏？
发信站: 荔园晨风BBS站 (2005年03月12日17:02:50 星期六), 站内信件
一直有这样一种观点：家族式管理是中国民营企业走向兴盛的瓶颈，因为裙带关
系会产生任人惟亲现象，优秀职业经理人难以进入决策管理层，而家族中不称职者
会占据要职；产权界定不清还会导致家族企业的所有权与经营权不分。
在日前由湖南经视《ＭＢＡ大讲堂》栏目举办的“２００４·中国企业管理高
峰论坛”上，北京视野咨询研究中心主任钟朋荣认为，要解决当前中国家族式管理
中存在的矛盾，关键是在适当的时机推动家族企业的社会化，即把封闭的家长式企
业逐步改变为开放的法治企业，即现代企业制度。
钟朋荣深入剖析“温州”、“苏南”为代表的家族管理模式，他说，“现实证
明，全中国只有浙江的企业是做得最好的，尤其是温州的企业，温州人民银行副行
长曾经说过，温州银行的整个不良贷款只有２．３％，贷款都收得回来，这说明企
业的质量非常好。因此家族模式在当前的中国社会，在多数行业还是一个比较有优
势的企业模式。”
他认为，对于家族企业而言，在创始初期，借助亲情企业可以保持适当的凝聚
力，家族成员亲情关系还有助于减少企业的委托代理成本，信任和忠诚可以减少市
场交易成本。然而，当家族企业需要进一步做强做大时，却仍旧逃脱不了“业大分
家”、“做大做垮”的尴尬局面。
家族企业没能做大的例子比比皆是。改革开放初期大家耳熟能详的“傻子”瓜
子年广久的家族裂情无疑就是最好的明证。年广久早年曾经是安徽芜湖一卖瓜子的
小贩，因卖一包还额外送一包，从此有了“傻子”瓜子的名号，八十年代初期他顺
势倚此注册了傻子瓜子商标，做起了老板。而当今天人们再次提及“傻子”瓜子时
，其情势已今非夕比，在此后的二十年里，年广久家族式的管理却出现了质变，其
三个儿子相继开办了自己的企业，“傻子”瓜子由此一分为三。
对此，钟朋荣分析道，家族企业要做强做大，必须借鉴从家族制走向现代公司
制的经验，推动家族公司的社会化。对于这种社会化，有两种最主要渠道：改制上
市和经理成员持股。
“改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，上市公司的股东由多元投资主体
组成，可以弱化家族化管理的存在基础——所有者主体单一，股权过度集中、所有
权与经营权不分。” 钟朋荣说。
“此外，民营企业老板要让优秀的管理层来持股，这样就能把一个家族企业这
样一个点变成一条直线，这个线股东不是很多，只有几十个，这是一个适当放大的
家族企业，这样的家族企业大有前途。” 钟朋荣认为。
他以创维集团的“陆强华事件”举例说：“能够一手把创维彩电在四年中从８
亿做到４３．３亿的业绩就已经证明陆强华并非是等闲之辈，他的出走，也证明了
这一点，而能够带走１００多名的精英，就更说明了这一点，要知道在这１００多
人中，有１１位是片区经理，而创维全国一共就只有２４个片区经理，陆强华走后
，创维销售损失了半边天。后来黄宏生在人民大会堂搞个研讨会，问我怎么看待这
个现象，我认为，打工者和老板是个谈判的关系，谈判中不光涉及到年薪问题，还
涉及到股份问题，让管理层持股，就可能没有陆强华事件。”
钟朋荣最后表示，就目前现状而言，中国家族式企业管理已初显优势，这对于
家族企业未来的发展是十分有利的，但从某种程度上讲，家族企业规模较小，老板
档次低仍是其发展的两个致命弱点，对此，按照既定发展规律，中国家族企业实施
成功转型已迫在眉睫。
中国经济时报
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