骆松森：中国企业走出去，跟其他企业来中国是一样的道理，一开始肯定是把自己的人发过去是最快的方法。我做了15年的外企员工，我的体会，成败不在于你把从总部的人派过去，而是最后能发展当地的员工来代替你派过去的人，这才是重点。
脉脉：现在没有办法和那些很强的对手去抢那些已有的特别优秀的人，但是我们可以培养将来变得更优秀的人。
骆松森：没错，是这样的。
脉脉：但是，这样会不会制约业务的发展。我业务发展很快，人才不到位的话，业务发展不起来。市场会给你这么多时间去培养人才吗？
骆松森：要去海外的话，永远都是要先做准备，而不是临时抱佛脚就可以。阿里巴巴有一句话我是非常认同的，所有业务问题都是管理问题，所有管理问题都是人的问题。我的解读是，人的问题解决了，管理问题就可以解决，管理问题解决了，业务问题就可以解决了。
脉脉：这个过程要多久？
骆松森：肯定地说，如果要培养总经理以上的人才，基本上你没有10~15年是不可能的。IBM在台湾的第一个总经理，听说也培养了19年。要相信人才，帮助人才成长。企业出海的第一步是培养人才先行，而且人才先行的第一步什么？是企业文化，要形成一个培养员工的企业文化。
非洲有句谚语：如果你想走得快，就一个人走，如果你想走得远，就一起走。我想这就是Together 的力量，但如何以开放、尊重之心去做到Together？这才是传音最精彩的部分。
本期《把脉》笔记
应对疫情，一方面从内部组织效率上快速提升员工能力，提升成本管控；另外一方面，我们在疫情下识别新的业务机会。
现在不是人才依靠组织，而是组织和人才互相合作。
去往海外的人才需要心理资本比较强大。用四个词总结就是： 乐观、自信、希望、坚韧。
很多海外员工能力很强，但心理容易出问题。需要通过关注员工的心理状态，去预测和管理可能出现的问题。
工作重塑(Job Crafting)要改变以前从上往下的做法，要让员工自己找到工作乐趣，是从下往上，让员工自己能得到有意义的价值，愿意投入。
成败不在于你把从总部的人派过去，而是最后能发展当地的员工来代替你派过去的人。
企业出海的第一步是培养人才先行，而且人才先行的第一步什么？是企业文化，要形成一个培养员工的企业文化。
总部应该重点是在定原则。怎么样落地，则要跟下面的人去谈。
我们不光是要留住这个人，更重要是留住他的心。要让中高端人才有发展空间，做有意义的事情，同时没有后顾之忧。
真正成功的企业，他们的企业文化一定非常厉害，不是嘴巴说说，挂在墙上那种企业文化，而是每一个高管、每一个员工都认同的企业文化。
企业文化本身就是一种价值选择，从传音创立开始，它就是这家企业在面对内外部挑战过程中的价值判断，选择什么，放弃什么；久而久之，它会逐步沉淀到这家企业以及员工的意识理念之中。
脉脉：需要对当地人才更多的信任，但又不想失控，这个矛盾怎么处理？
骆松森：首先作为企业的老板，控制肯定很重要的，合规非常重要，公司越来越大的时候，各项流程是一定要有的。
同时要明白，将在外军令有所不受，需要赋予当地人才主动性。
先从中国总部开始把这个事情做好，要从CEO开始，兼听包容，大家接受差异，才能更好地平衡。
总部应该重点是在定原则。怎么样落地，则要跟下面的人去谈，跟他们吃饭，跟他们聊天，跟他们喝酒。了解当地员工是怎么看待这些事情。
脉脉：传音怎么样做到让海外市场的本地员工可以向上向外流动？
陈俊谷：我们怎么去把流动性识别出来？首先是需要一套机制识别当地的优秀人才。我们本地的HR都会去做当地人才盘点，第一梯队的员工需要被定义出来；
其次是全球人才的流动，透过传音的HR人才体系组织去协助当地的HR做组织分析、岗位分析；
第三是结合人岗匹配，人才体系的流动性要充足，可上、可下、能进、能出，同时也需要一套比较完整的评价体系，让员工知道如何在人才体系中有机会去流动。
另外，我们需要对不同国家本地市场、语言、文化、政策、经济、法律等进行了解并遵循，建立符合当地法规要求的人才发展体系。尊重当地法律法规，尊重当地文化和民族价值观，做好跨文化协作，构建双边文化下的团体向心力。
